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卜蜂莲花：从顾客角度推动供应链革新
泰国正大集团旗下的卜蜂莲花在华深耕已20多年。可以说，中国零售业的起步、发展与变革，卜蜂莲花都留下了属于他的“足迹”。目前，卜蜂莲花在华拥有107家门店，年销售额达120多亿元。
近些年，卜蜂莲花一直在谋求供应体系的变革，其中广州卜蜂莲花供应链数字化的改革尤为瞩目。广州卜蜂莲花CEO翁海鑫认为，供应链的数字化着重需要认清和做好三个方面。
一是商品的物理属性与顾客标签要全部打通；二是供应链物流配送属于战略层面的提升；三是从顾客角度来推动供应链的革新。当前，供应链数据化已由“推”向“拉”转变，所谓“拉”即是由大众到我的，升级到分级，认识到认知，“各取所需”到“知其所以然”。此外，还由轻到重，更加重视价值观趋于一致、专业性人才的培养。
“商品的物理属性与顾客标签要全部打通”、“从顾客角度来推动供应的革新”以及“回归到商品属性本质，去思考顾客对商品属性的需求，精确地触达顾客”都表明了翁海鑫对抓住顾客“痛点”的重视程度。
结合卜蜂莲花体系内的销售数据，单从潘婷销售下降，沙宣销售上升和购买沙宣的这一群体偏向买精品菜，翁海鑫就加大卖场内精品菜的陈列排面。此外，针对江河日下的百货系列，翁海鑫从海量的销售数据中发觉消费者更喜欢的是没有“无味、安全、抗菌、防滑”等标签的拖鞋。
善于抓住顾客细微之处的需求点是翁海鑫着重强调的一个方面，也是实现卜蜂莲花门店差异化经营的一大“利器”。
04
生鲜传奇：细节成本
“现在我们国内4元以下的菜虽已经很少了，也挣不了钱，但欧洲零售企业卖零点几欧元的菜却能挣钱，这就表明我们的供应链需要好好优化下了。”王卫说道。
作为国内“明星”企业生鲜传奇的掌舵人，王卫是生鲜周转筐的忠实“粉丝”。在演讲中，他从细微处入手，分别以“一个小数字 三十年的距离”、“一只周转箱的距离 生鲜传奇的供应链再造”及“一棵大白菜的升值过程”等形象地表明了做好供应链每一环节的重要性。他认为，“生鲜周转筐的实质就是集装箱，是商品从田间地头到门店的桥梁”。
“如果一个企业还在考虑到哪采货，那这个企业是比较低级的。”对于细节的把控与调改，王卫有着自己的理解，他表示：“现在企业运营重在精细化把握供应链当中的每个环节，比如在基地采摘时多给农户一些钱，把表面不好的叶子去掉，这样既能节省配送中心的人力成本，也能让烂叶子不会成为无效垃圾，能作为饲料或肥料。”
王卫认为供应链再造主要有三大关键要素。首先，是精准的库存/时效控制。其次，是商品标准的再制定，比如直接配送到店的不再是毛菜，而是精品菜。第三，物流载具的提升与无缝对接，实现田间地头到门店的全框化，就是生鲜框的全链条打通。
如果说零售的本质是商品和服务，那么在管理上最前端的就是“供应链管理”，一家成功企业背后，一定是供应链效率很高并且得到很好优化在起支撑作用，其次是品类管理的保驾护航。从外资便利店龙头7-11的供应链管理，到新近崛起的生鲜传奇，无不是在下好“供应链这盘棋”。
来源：龙商网 赖章平 共2页 上一页 [1] [2] 关注公号：redshcom 关注更多: 供应链 |
