创办盒马鲜生之前，侯毅曾带队前往台湾参观“上引水产”，看到了 80% 的顾客都来自大陆，以及大量高品质生猛海鲜的平价销售，于是坚定了自己在超市里要大卖海鲜、大做堂食的想法。
今天我们看到的所有新零售模式，总能或多或少看到“上引”之影。
但实际上，“上引水产”背后的三井饮食事业集团，完全是从餐厅起家，在今天仍然以餐厅为其核心业务。
与其把它尊为“新零售宗师”，我们却觉得，它对于餐厅经营者的借鉴意义更大。
四十岁不到就攀上台湾日料巅峰
三井餐饮事业集团创办人黄奕瑞的经营思路里，有三“不”：
1. 不追求标准流程和规模连锁
取得了巨大成功的餐饮集团，一直以缓慢的速度开店，拒绝大量复制，目前旗下 8 个品牌都在日本料理世界里展现各自的风格；
2. 不上市
几年前黄奕瑞就公开表示，“三井”是一家独资公司，自己只愿意与员工们分享利润、分享股权，据报道“三井”将其 40% 的利润分给员工；
3. 不怕跨足上游
从 2006 年开始，“三井”就全面从原产地采购食材，俄罗斯、北欧、北美的顶级海产直送门店，还成了台北一些日本料理店的供应商，这也为上引水产的出现奠定了坚实的基础。
从一个餐饮人为品牌订立的基本价值观里面，即可窥探出上引水产在7 年时间里持续火爆的成功秘诀。
01
二十七年深扎同品类
台湾日料一把手养成记
1992 年，黄奕瑞与女友吴美姗、哥哥黄奕祥在台北农安街开设“三井小吃店”。
初创时期手头不宽裕，店里的厨房设备都来自中正桥下的旧货一条街。
那些二手店里淘到的精美老餐具给了他们在门店体验上的“提点”——在能力范围之内，提供物超所值的空间体验和料理水平，这成为了他杀入餐饮行业的利器。
就是食物和体验一直在“超配”
1998 年，“三井日本料理”问世，“一百元的料理只卖七十元”，震动了台湾的日本料理界，而这个思路也一直延续下去，成为旗下系列品牌立足的核心竞争力。
直到今天，据公开信息显示，“三井”旗下餐厅的食材成本占到了营收的五成左右，比日料行业平均水平足足多了两成，而跨足上游供应链的优势，又让它在同样的食材成本下拿到更高质的产品。
在它之前，台湾日本料理只有高低两级，一边是小规模、高规格的极贵餐厅，一边是连锁经营、品类繁杂的家常小馆，“三井”旗下的餐厅正好位于这两者之间。
中午人民币两三百元、晚餐人民币六七百元，享受精致套餐、独特空间和贴心服务，不论是把它当饭堂的高消费人群，还是偶尔来尝鲜的普罗大众，都能找到舒适区。
在这个说大不大、说小不小的“利基市场”里，“三井”旗下的品牌们似乎主要都是套餐为主的精致日料菜式，不同品牌在价位上没有太大的区别。
但它在气氛营造、体验迭代、模式调整方面，有着更为恒久、却也更为微妙的调整，见微知著。
这个集团，在二十多年来一直在进行滴水穿石般的深度探索：
三井日本料理
前身于 1998 年成立，无菜单日本料理，品馔师根据当天食材和客人需求定制套餐。
上乘三井
2003 年开业，偏商务化的高端日料，设置了可容纳上百人的包厢区，可为商务聚餐和企业活动提供场地。
极寿司
2004 年开业，主打厨师在顾客面前完成全部操作的“板前料理”，仅提供 22 个环绕吧台的座位。
三井料理美术馆
2006 年开业，加入西式元素的融合日料，同时强调餐酒搭配，酒单涵盖大量日本清酒以及新旧世界葡萄酒。
明水三井
2007 年开业，深入高端住宅区的高端日料，强调“住家感”，推出一些相对大分量、适合分享的菜式。
三井选品
2007 年开业的零售空间，涵盖生鲜及代加工、进口商品零售、外带熟食、堂食吧台。
三井 Cuisine M
2010 年开业，紧邻地标台北 101 大楼，都会风格浓厚，适合商务宴请和夜晚小酌。
上引水产
2012 年开业，结合了鲜活海产和大型超市的模式实验近 2000 平米的空间涵盖了多个餐饮业态和全方位的生活方式零售空间。
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