一个成立48年的咖啡巨头竟然被问到是否有可能被一个乳臭未干的新入局者超越，年初，路透社记者的这个提问让星巴克的CEO始料不及。但是瑞幸咖啡的破坏性创新更是让这家咖啡巨头措手不及，给了它重重的一拳，中国咖啡市场的格局也正因此被改变。
也是在年初，瑞幸咖啡创始人、CEO钱治亚在获得新浪网评选的“2018十大经济年度人物”新锐奖时，有人恭喜，也有人为她打抱不平，认为钱治亚应该入选年度十大人物，理由是，她创立的瑞幸咖啡用一年的时间对星巴克进行破坏性创新，建立了2000多家门店，成功的在过去20年中国咖啡市场一超多强的局面下杀出了一条生路，为沉闷的2018年中国商业注入了活力，也为中国企业创造了一个学习案例。
据说多数专家评委认可这位打抱不平者的观点，支持钱治亚入选“十大人物”，但有一位评委坚持认为luckin coffee太年轻，“可能会成为ofo”，十大人物又竞争激烈，于是钱治亚屈居新锐。这个反对声音反映在媒体上就是，luckin coffee确实遭遇了一大波“误会”：“会成为小黄车”“外送咖啡不靠谱”“补贴一停就会死”等论断，还有舆情预先审判甚至说瑞幸咖啡“命不久矣”等等。
关于瑞幸咖啡的争论从它一出生就如影随形，从未停止。
套用日本著名作家村上春树的代表作《当我在谈论跑步的时候，我在谈论什么》，我们也可以思考下，当我们在谈论瑞幸咖啡这个现象级的企业时，我们该谈论什么？是不到一年22亿美元的估值，9个月烧钱超8亿，还是与星巴克差异化的行业模式设计，高效的新零售实践以及品牌塑造方法论？显然后者更有价值。
破坏性创新者
索尼发明了价格低廉的小型电视打败了大型电视机，使电视机进入了寻常百姓家；福特发明了T型车，将汽车带入了普通人的生活；还有宜家家居，将平整包装引入家具行业，大大降低家具行业的运输成本和商品价格，对传统家具行业进行了颠覆。这些都可以算是破坏性创新者代表。
破坏性创新的概念由哈佛大学著名教授克莱顿-克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提出，他本人也因此被誉称为“创新大师”“管理大师”。所谓破坏性创新，是指通过向现有市场提供更低价格、更高性价比的产品来满足市场，它把产品成本降低到让“穷人”用得起。就像爱迪生说的一样，“我们会让电便宜到只有富人才会去用蜡烛”。这也是破坏性创新。
在咖啡这个市场上，星巴克自进入中国20年以来，一直被誉为“神一样的存在”，引无数英雄竞折腰，连在英国把自己打得落花流水的Costa也被星巴克甩出N条街，其它与其一样模式的咖啡连锁品牌还有太平洋咖啡、上岛咖啡、雕刻时光、漫咖啡等都将星巴克的“第三空间”理论发挥到了极致，店面动辄一两百平米，大的四五百平米，这种大店模式都陷入星巴克的套路，成本结构上与星巴克相比难以望其项背，星巴克依靠规模效应和品牌影响力在自己的地盘建起了固若金汤的城池，不少试图攻城者都丢盔弃甲，甚至退出市场。下图是星巴克一杯咖啡的成本结构，可以肯定的说，在大多数单项成本上，星巴克都能做到最低，竞品想超越几无可能，胜算自然不大。
星巴克一杯咖啡的成本结构 来源：华尔街日报
但瑞幸咖啡一开始就以一个破坏的创新者出现，打破了星巴克的第三空间模式，自己独创了“小店+新零售”模式，通过差异化的定位让星巴克措手不及。
2018年元旦，瑞幸咖啡开始试运营，直到5月8日正式营业，它做到了几点：
1，通过写字楼大堂店为主的小店模式迅速布局门店；
2，通过APP下单测试新零售技术应用；
3，通过自提、外送和堂食相结合的服务覆盖用户的无限场景；
4，通过产品的极简、标准化保证模式的可复制性和快速扩张；
5，通过整合营销和内容营销的裂变方式快速获客。
这五点几乎都不同于星巴克，万宗归一，目的都是为了提高自己的效率，降低成本结构。举例说，瑞幸咖啡一个40平方米的大堂店，每天平均卖七八百杯咖啡，坪效远远高于星巴克的大门店。一旦在成本结构上领先，商业模式创新得以发挥，竞争胜出也是大概率事件。
因为星巴克将一杯咖啡定价过高，给了瑞幸咖啡机会。就像《巴伦周刊》刊文分析的一样，由于星巴克有80%-90%的超高毛利率，即便是瑞幸咖啡的一杯咖啡定价比星巴克低且大幅折扣，仍有利可赚。因此，我们看到瑞幸咖啡在每杯咖啡定价21元、24元和27元，并且买二赠一、大量的折扣券后仍有毛利，随着跑出更大的规模经济，赚取利润水到渠成。
瑞幸咖啡通过破坏性创新，提高了一杯咖啡的性价比，打破了被星巴克垄断的市场局面，将一杯咖啡从30多块钱，打到了10多块钱，解决了中国人消费咖啡贵以及购买不方便的痛点，赢得了用户和市场。正如钱治亚在获得新锐人物奖后发表获奖感言时说的那样，“让咖啡成为中国人日常生活的一部分，而不再是彰显身份的奢侈品。”瑞幸咖啡的降维打击有些让星巴克寝食难安。
由此带来的启发是，还有哪些行业适合学习瑞幸咖啡进行破坏性创新？这些行业有什么共同特点？这将是“大众创业，万众创新”的中国创业者应该思考的机会。
认识新零售
关于新零售的论断和定义比较多，基本都是围绕“人、货、场”来进行，马云认为未来十年、二十年将没有电子商务，取而代之的将是新零售，线上线下+物流才会产生新零售。
而著名管理培训导师刘润总结的新零售比较有代表性，他认为新零售就是效率更高的零售，用数据赋能、坪效革命与短路经济，重构人货场。
所谓数据赋能是，让“场”的概念，在信息流、资金流、物流三个层面重构，线上线下互有优势、相互补充，线上的高效性、便捷性、跨度性，线下的体验性、可信性、即得性，开始走向融合；坪效革命是，让“人”的管理，在流量、转化率、客单价、复购率4个层面重构，流量催生口碑经济、转化率催生社群经济、客单价催生单客经济、复购率催生会员经济；短路经济是，让“货”的维度发生变革，环节越短，效率越高——人与货不必在商场相见。刘润还认为，所有代表新零售的商业模式，都是供应链上做创新。
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