新零售商业评论：从一个投资者的角度来看，你认为在这场新零售引起的变革中，资本起到什么作用？
卫哲：我认为，资本起的是“发改委”的作用。其中有起到积极推动作用的，也有因进入时机过早，在一些新零售玩家蹒跚学步时就大举进入，结果没能让它们跑得更稳健，反而致使它们跌倒爬不起来的。
我特别高兴看到我的同行高瓴资本收购百丽的案例，这就是典型的资本推动新零售“旧城改造”的例子，我们应该格外关注。
只有资本的力量才能支持百丽这么一艘大船在航行中进行改造。资本参与“旧城改造”比去造新城，我觉得更有价值。
我比较担心的是资本参与了很多所谓新零售中新模式的尝试，比如2018年崛起的社区团购，我认为它是新零售的新渠道中的一类，可是仅去年一年就有将近100家社区团购拿到了风险投资。这可能又会爆发新的百团大战，消耗大量资本。
所以，资本过早介入或者过多介入没有差异化的竞争领域，有时并不利于这个行业的成长和健康发展。
共享单车就是最好的例子，我至今仍认为共享单车用户体验是好的，问题出在行业和企业的效率上，资产效率太低，管理效率太低。
资本的过度介入，使这个行业一下子进入无序发展，造成了很多社会问题，使一个新兴的行业快速衰落，其实挺可惜的。
新零售商业评论：“旧城改造”可以让一些旧品牌利用新渠道焕发新生，新品牌也要依靠新渠道快速崛起，我们可以将新渠道理解为未来品牌建设的契机吗？
卫哲：没这么简单。我想最大的契机应该是“新B2C”。这个B不是Business，而是Brand，是品牌，即品牌直接和消费者建立联系。
很多品牌会说我一直就是to C品牌啊，像宝洁、联合利华，不就是消费者品牌吗？而且还是消费者心目中声誉很高的品牌。
事实上，这些品牌是与消费者失联的。因为它在以前的传统渠道中，要经过一层层分销，消费者跟它们的联系就是电视上看到的品牌广告，最后品牌商也不知道是哪个消费者把自己的产品买走了。
新零售商业评论：电商是不是加深了品牌与消费者的关联度呢？线上购物的消费者可是留下很多数据的。
卫哲：不是。
宝洁和联合利华通过天猫或京东把产品卖给消费者了，只不过把它们之间的触媒从电视广告变成了网络广告，从超市买走产品变成了从天猫超市买走，品牌还是没机会和消费者直接联系。
但是，我们认为新零售会带给所有品牌商一个机会，让它们通过崭新的“渠道”与消费者直接形成联系和互动。
我们看到，今天很多品牌的小程序也好，公众号也好，终于可以直接倾听了消费者的声音了，也能随时与消费者互动。这就是新B2C。
新零售商业评论：新零售为消费者带来了新体验，它同样也会为参与其中的企业经营者和员工带来“新体验”，在你看来，这场变革会给企业管理带来什么挑战？
卫哲：说到企业拥抱新零售后的管理问题，首先要明白哪些要变，哪些不要变，我先说哪些不要变。
使命、愿景、价值观和企业文化并不会变，组织的三板斧——怎么做好招聘，怎么做好培训，怎么做好考核——也不会变。
这些都是组织的基本功，就像不管出什么招式，马步都要先扎稳。
变的是什么？是人和技术。所以组织要拥抱新人群，拥抱新技术。
首先，要搞清楚核心人群有哪些变化。新人群多是95后，他们已经从以前“干一行爱一行”变成了“爱一行干一行”了。
这是因为95后是没有贫困记忆的一代，是中国真正的小康1.0，他们努力改变自己人生的动力不大，但他们想要追求自己喜欢的事业，对自己喜欢的事还是愿意努力付出的。那么，企业领导者就该尊重95后的这个心态。
同样，新技术也应该支持这种变化，就是要赋能每个员工，不再把他当作一个简单的服从者和追随者，而是把他变成一个自下而上的推动者。
我们给企业的建议叫“四个在线”——员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。
要先从员工在线做起，让员工先享受和拥抱新技术带来的变化，再由他去改变他的客户和消费者。说白了，就是用技术赋能原来的士兵，让他成为一个全能超级战士。
我常说，一个员工在线后，围绕他的应该有三个库：1. 全公司丰富的产品库；2. 围绕他集合起来的客户库；3. 智能知识库，再不需要他死记硬背产品知识、服务流程和客户信息。
为员工赋能不是空话，而是通过技术实现三库合一，落在员工身上，让他们能做到以前做不到甚至想不到的工作。
应该把好“枪”发给每一个前线的好战士。当年做传统零售，员工手里没有这把“枪”，可能无法发挥到极致，今天有了新零售带来的新技术，就要看员工有没有好枪法了，有好枪法就能脱颖而出，就能变成好战士。
新零售商业评论：我们从更宏观的角度来看，组织架构也会在新零售浪潮中发生变化吗？
卫哲：组织管理架构，特别对传统零售实施“旧城改造”的公司的架构要改变。我一般建议要划出特区，既要划出物理特区，又要划出虚拟特区。
所谓物理特区，比如你有100个店，如果你不敢一下子全部改造，那么能不能先拿出一二十个店来改造？
虚拟特区是很多零售企业“旧城改造”失败的原因，它们不是拿不出一二十个线下店改造，而是线上IT系统只有一套，改造升级起来非常慢。
所以我经常说再搞一个“镜像”，就是搞个二套系统出来，先支持“特区”的运营？这种做法在内部管理上我们叫“一司两制”。
新零售商业评论：现在关注新零售话题的人越来越多，他们中有经营者、专家、投资人。你认为不同领域的人，各自应该以什么样的角色定位来推动新零售变革？
卫哲：首先，不管哪个领域的人，他自己本身都是消费者。
所以，第一个角色就是大家都应该将自己当成消费者，像消费者那样去感知，去尝试，去体验，这本身就是对新零售最好的推动。
至于专家学者，他们的角色是做好总结，至少不要在一件事情的尝试阶段，过早地下结论或下定义。
投资者呢，我刚刚说了，资本应该勇于参与传统零售的“旧城改造”。在新零售的试点项目上要戒急戒躁，避免拔苗助长。
而对于参与新零售的经营者来说，要敢于拥抱新技术和新人群。你不拥抱新技术和新人群，等新零售已经遍地开花结果时，就没你什么事儿了。
这就像当年很多品牌对电商持观望态度，犹豫不决，结果错失了品牌电商化的红利期，最后等到所有的品牌都必须电商化的时候，也没他什么事儿了。
（来源：新零售商业评论 刘雪慰）
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