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抓住中国机遇
优衣库的崛起，与柳井正抓住中国机遇密不可分。1978年中国大陆改革开放，劳动工人工资低廉。柳井正在大陆工厂生产衣服，并转移技术和生产线，聘用日本退休熟练师傅监督。这让优衣库提供低价却优质的衣服成为可能。
到了1999年，优衣库当年卖出3亿件服装，对应日本1.3亿人口，平均每人购买两件。但日本市场有限，柳井正十分明智地提前布局海外。1988年，优衣库在香港注册。但负责商标注册的业务员不小心将UNICLO的C打成了Q，柳井正看着字母Q，觉得给品牌平添了活力。自此UNICLO变成UNIQLO，主打潮流时尚定位。
但同时，GAP也在80年代进入日本市场，侵蚀优衣库的利润。在香港，柳井正数次登门，终于结识佐丹奴、GAP中国的老板黎智英。对方传授给他一种“SPA经营模式”，即Speciality retailer of Private lobel Apparel，将商品策划、制造和销售整合到一家品牌。
此前优衣库卖的是进口服装，如能生产自有品牌，无疑能在维持低价时保证利润。柳井正大喜过望。优衣库在纽约捕捉时尚潮流、策划商品，在大阪和山口完成服装具体设计，在中国加工生产，运往全世界销售。
为了快速对市场潮流做出反应，柳井正还建立了新的公司架构，层级变得扁平化，使用IT系统和POS终端快速反馈给决策。开会时，也不再是柳井正一人发号施令，“不把社长的话当圣旨”成了优衣库新的信条。
在快反服装领域，ZARA和H&M都采用海量投放单品、收集到销售数据再扩大生产的做法，同一门店的单品可能多达5000种。但优衣库采用“少品种大库存”的做法。据日本优衣库研究专家月泉博统计，同一家优衣库门店的每季单品可能只有500种，是其他快反品牌的1/10。它们从设计之初就瞄准普适性高、价廉物优的产品，就赌能获消费者青睐，不至于让库存堆积如山。
对于这些潜在爆款，优衣库则在设计和用料上毫不吝啬，用产量摊薄成本。以1998年问世的传奇产品摇粒绒(Fleece)服装为例，它采用聚酯纤维两面起毛的彩色布料，颜色鲜艳、质地轻却十分保暖，能吸汗速干，价格依然是标志性的1990日元，相当于日本工薪阶层日薪的1/10。上市第一年，摇粒绒服装卖出200万件，第二年卖出850万件，第三年卖出2600万件，已经成为优衣库的标志。2000年后，成为世界爆款的UT(优衣库印花T恤)、BRATOP(文胸吊带衫)和Heattech(发热内衣)无不遵循此道。
可以说，如果其他企业是在赌桌上小筹码试错，优衣库就是充分相信自己的判断，一把all in。企业决策越是敏锐、执行越是顺畅，成功也会被无限倍放大，如果失败也是如此。这种经营策略是少数经营天才的专利。对此，柳井正评价自己“是个冒险家”。
马云说过，自己最崇拜星巴克和优衣库。“全世界有很多卖衣服的，但只有他卖出了优衣库，卖成了日本首富。”王兴的自传名字也由《一胜九败》化用而来。
时至今日，优衣库所属的迅销集团在全球有3445家门店，仅中国大陆就超过660家，全球年收入2.13万亿日元，每年销售服装超过10亿件，相当于全球每7人就有1人是顾客。柳井正本人也三次问鼎福布斯排行榜日本首富，2019年身价249亿美元，较前一年增加56亿美元，居日本前50第一。
在小说《阿特拉斯耸耸肩》里，世界陷入萧条时，最受尊敬的就成了实业家，而非玩弄金融、权术或坐地收租行业的人。在现实世界里，柳井正也讲述了同样的故事。
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