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靠卖T恤成日本首富 柳井正为经营实业而自豪

  抓住中国机遇

  优衣库的崛起,与柳井正抓住中国机遇密不可分。1978年中国大陆改革开放,劳动工人工资低廉。柳井正在大陆工厂生产衣服,并转移技术和生产线,聘用日本退休熟练师傅监督。这让优衣库提供低价却优质的衣服成为可能。

  到了1999年,优衣库当年卖出3亿件服装,对应日本1.3亿人口,平均每人购买两件。但日本市场有限,柳井正十分明智地提前布局海外。1988年,优衣库在香港注册。但负责商标注册的业务员不小心将UNICLO的C打成了Q,柳井正看着字母Q,觉得给品牌平添了活力。自此UNICLO变成UNIQLO,主打潮流时尚定位。

  但同时,GAP也在80年代进入日本市场,侵蚀优衣库的利润。在香港,柳井正数次登门,终于结识佐丹奴、GAP中国的老板黎智英。对方传授给他一种“SPA经营模式”,即Speciality retailer of Private lobel Apparel,将商品策划、制造和销售整合到一家品牌。

  此前优衣库卖的是进口服装,如能生产自有品牌,无疑能在维持低价时保证利润。柳井正大喜过望。优衣库在纽约捕捉时尚潮流、策划商品,在大阪和山口完成服装具体设计,在中国加工生产,运往全世界销售。

  为了快速对市场潮流做出反应,柳井正还建立了新的公司架构,层级变得扁平化,使用IT系统和POS终端快速反馈给决策。开会时,也不再是柳井正一人发号施令,“不把社长的话当圣旨”成了优衣库新的信条。

  在快反服装领域,ZARA和H&M都采用海量投放单品、收集到销售数据再扩大生产的做法,同一门店的单品可能多达5000种。但优衣库采用“少品种大库存”的做法。据日本优衣库研究专家月泉博统计,同一家优衣库门店的每季单品可能只有500种,是其他快反品牌的1/10。它们从设计之初就瞄准普适性高、价廉物优的产品,就赌能获消费者青睐,不至于让库存堆积如山。

  对于这些潜在爆款,优衣库则在设计和用料上毫不吝啬,用产量摊薄成本。以1998年问世的传奇产品摇粒绒(Fleece)服装为例,它采用聚酯纤维两面起毛的彩色布料,颜色鲜艳、质地轻却十分保暖,能吸汗速干,价格依然是标志性的1990日元,相当于日本工薪阶层日薪的1/10。上市第一年,摇粒绒服装卖出200万件,第二年卖出850万件,第三年卖出2600万件,已经成为优衣库的标志。2000年后,成为世界爆款的UT(优衣库印花T恤)、BRATOP(文胸吊带衫)和Heattech(发热内衣)无不遵循此道。

  可以说,如果其他企业是在赌桌上小筹码试错,优衣库就是充分相信自己的判断,一把all in。企业决策越是敏锐、执行越是顺畅,成功也会被无限倍放大,如果失败也是如此。这种经营策略是少数经营天才的专利。对此,柳井正评价自己“是个冒险家”。

  马云说过,自己最崇拜星巴克和优衣库。“全世界有很多卖衣服的,但只有他卖出了优衣库,卖成了日本首富。”王兴的自传名字也由《一胜九败》化用而来。

  时至今日,优衣库所属的迅销集团在全球有3445家门店,仅中国大陆就超过660家,全球年收入2.13万亿日元,每年销售服装超过10亿件,相当于全球每7人就有1人是顾客。柳井正本人也三次问鼎福布斯排行榜日本首富,2019年身价249亿美元,较前一年增加56亿美元,居日本前50第一。

  在小说《阿特拉斯耸耸肩》里,世界陷入萧条时,最受尊敬的就成了实业家,而非玩弄金融、权术或坐地收租行业的人。在现实世界里,柳井正也讲述了同样的故事。

  来源: 财经天下周刊

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