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但也有观点表示，永辉进行人事调整的覆盖面实际上更广，或将涉及原第一集群、第二集群团队互调，以此盘活营收较差区域。“这相当于企业内部的轮岗制度，一方面能避免采购等职位腐败，另一方面也能促使相关团队脱离舒适区，从而检验起运营实力。”一位接近永辉内部的零售高管向《第三只眼看零售》分析称。
同时，经营权利下放、推动采购制度改革也是云超推行“战区”制度过程中给出的具体策略。举例来说，永辉此前的采购模式为全国统采占据50%-60%左右份额，其余品类由原大区自行采购，但均执行营采分离制度。改革之后，永辉将自有品牌、品质定制、全球贸、重点品牌等远半径商品交由总部统采，而省区采购则应用创业公司模式，由此前的经营、采购分离过渡到营采合一、权责合一。
“此前生鲜品类是分成3-5个小店，配小店长，会出现各自为阵、只注重各自利益等问题。比如说原来比如生鲜会根据季节、节日统一放大、缩小陈列，但通过小店长运作就需要各自协调、自然不会让步。”原任永辉某大区区总表示。
为此，针对食百商行、生鲜商行设立合伙人队长，也是永辉云超希望提升运营效率的重点动作。这一诉求从永辉官方文件表述也能看出端倪，即“设置省区生鲜、食百商行合伙人队长，应以业务为核心，全面支撑云超业务，强化大局意识、战略意识和发展意识，关注成本与效率。”
开出1000家永辉MINi
纵向下沉与横向扩张并重
2019年后，盒马以盒马菜市、盒马MINI等业态尝试下沉三四线市场，京东、美团、苏宁等互联网企业通过小店布局竞逐最后一公里，而类似于朴朴超市、叮咚买菜、钱大妈、生鲜传奇等“网红”企业， 也在蚕食着区域市场的消费份额。
为此，永辉对于提升区域定位密度十分重视。而开设小店意味着选址难度相对较低，在跑通单店模式后，能够以性价比相对更高的方式快速布店。
《第三只眼看零售》了解到，永辉MINI将会成为云超板块中的重点项目，目前全国已有70家门店开业，并计划开到1000家。而重庆、福建将会作为重点区域，协同永辉此前资源优势，分别开出200-300家门店。
其门店面积在400平方米左右，经营品类有蔬菜、水果、肉、鱼、冷冻、冷藏食品、休闲食品、饮料、调味品、餐厨用品以及日杂百货等品类，其中生鲜经营面积超过60%，辐射周边500米，定位围绕消费者一日三餐做文章。可以说同时对标便利店及社区生鲜店业态。
据知情人士透露，永辉MINI与云超超市业态协同运作，包括供应链等核心资源全面共享。例如一家永辉超市周边或将配置开出4家MINI店，由永辉超市负责配货等后勤支持，未来大概率将进驻永辉生活APP和京东到家等线上平台。
而在“战区”战略落地背景下，永辉对于三四线城市的把握或将更具优势。据中信证券研究部分析称，“低线城市大卖场洗牌出现存量转移机会，城市扩容提供增量空间，同时新业态冲击不显著。永辉在低线城市抢占先机，以大卖场+N的众星拱月模式迅速卡位线下市场，同时补足到家业务短板，双线融合提升市占率及客户粘性。”
从横向扩张来看，永辉在整合并购方面同样强势。其并购逻辑大体可分为两个方面，其一是在非优势区域并购当地企业，例如在武汉要约收购中百、在珠三角联合百佳开出“百佳永辉”、在一线城市则一度传出与家乐福洽谈并购。其二则是并购互补业态，例如在四川入股红旗连锁，为大卖场业态提供便利超市方面的有力补充。
《第三只眼看零售》认为，永辉推出一系列变动，为传统零售企业试水改革提供了多样化思考。例如将云创业务剥离上市公司财报，显示出传统零售商在经营业绩压力之下，难以照搬互联网玩法。永辉选择以投资形式孵化，相当于为云创和永辉创造更为宽松的生活环境。
而回归超市业务、推行战区制度是永辉在推行平台化战略的背景下，仍然保持自我造血，对内提升营收、毛利等经营指标，对外强化管理赋能、供应链输出等能力证明的务实之选。
来源: 第三只眼看零售 作者: 张思遥 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 永辉 |
