最近半年，从便利店到社区生鲜，围绕社区场景的零售业态逐渐成为各方角力的主战场。盒马鲜生和超级物种尚未分出胜负，阿里又开始通过菜鸟试水社区团购，腾讯也在近日以20亿投资谊品生鲜，布局社区生鲜。
京东、美团、苏宁、物美等巨头也纷纷推出对应业态，“最后三公里生活圈”成为零售必争之地。
近日，日本消费领域专家房家毅在“野草新消费两周年思想趴-暨社区零售产业沙龙”上，以7-11和Family Mart的模式为例，分享了他对日本零售企业最后一公里生意的深入思考。
房家毅毕业于日本早稻田大学，6年在日留学工作经验，长期关注中国和日本消费零售领域，曾任职日本J.P. Morgan，日本野村综合研究所，目前在国内从事消费领域投资。
他认为，中国的下沉市场，与日本经历过消费升级到消费降级时的人群属性相似，可以尝试用日本打消费降级的逻辑切入下沉市场，然后做消费升级的改造。
“为什么中国的零售里有很多非连锁社区店做的比较好？主要是因为中国的大型连锁SM业态刚要崛起时，就被电子商务以敌对的形态出现和快速发展所抑制，早期非连锁社区店则被保护得较好。”
“但随着线下零售基础设施的快速成熟，线下业态的连锁化是必然趋势。”房家毅表示，除了最后一公里之外，中国的下沉市场还存在很大机会。
以下系房家毅分享实录，经野草新消费整理：
我是2011年去的日本，待了近六年时间。期间，在日本很多零售企业做过兼职，发现中国和日本在消费零售领域有着相当大的差距。尤其是便利店领域，起码有20年的差距，而且日本的很多业态在中国都还没有出现。
当时看日本这些企业时，我有一种看中国未来的感觉。回国后再看很多国内的零售企业，深感消费零售领域仍存有巨大机会。
从业态的覆盖范围来看，日本零售企业在最后一公里的布局大概有三种业态：
第一种是自动售货机。日本37万平方公里的国土面积，分布了近600万台的自动售货机；
第二种是便利店。一共有5万多家，主要有三家大企业，分别是7-11、全家和罗森，每家店覆盖的范围在1.3公里左右；
第三种是药妆店，一共有3万多家。但日本的药妆店集中度比便利店弱很多。
今天主要想从便利店的角度，来讲日本的最后一公里。
可能跟大家的理解不太一样，便利店最初导入日本的时候，并非以“便利”为出发点。1970s，日本的Super Market业态急速扩张，中小零售商在商品价格及丰富度，甚至是便利性上逐渐失去竞争优势。为了盘活众多受冲击的中小零售商，日本出现了“S2B2C”模式。
当时“S2B2C”模式有轻重两种玩法，CGC是轻模式，而这时引入日本的7-11则选择做重模式。
因此，7-11在进入日本之初，承担的角色是把在连锁业态中失去竞争优势的企业联合起来，做一个“S2B2C”的生意。所以一开始他瞄准的并不是把便利店开得多密，而是突出两个核心定位：
1）供应链相互开放赋能，提高效率，降低成本。如导入加盟制，联合采购，共同配送。
2）将便利性发挥到极致。开始打造时间和距离上的便利性优势。
在这个基础上，我们发现日本的便利店有三大迭代逻辑，准确的说是到达最后一公里的迭代。一开始是追求时间距离上的便利，核心是“随时随地”；
然后是追求商品上的便利，核心是“即时性的商品和服务”，比如7-11等企业开始做自有品牌；最后上升到追求心理上的便利，核心是“情感上更懂消费者”。
7-11在日本目前共有两万多家店，如果去日本逛会发现，他们目前已经逐渐脱离传统零售商的定位，而是把自己定位成生活服务中心。你不仅可以在7-11买到生鲜熟食，还可以上网、交水电费，寄快递等等。
接下来，我给大家介绍下7-11的三个不同阶段，以及这几个阶段的迭代逻辑。
1、1.0阶段：不做管控做速度，核心是时间和距离
最初，7-11打的是如何做到时间和距离上的便利。当时其所面临的行业需求是，日本正处在消费升级的环境里，具体表现有上班族变多，并且他们的生活节奏越来越快，夜生活开始丰富。基于此，7-11打的是时间上的便利牌，即把店开成24小时营业。
然后，为了实现距离上的便利，7-11选择导入加盟制，从而迅速提高门店的密度。其加盟制的核心不在于对门店有多强的管控，而是力求达到最快的扩张速度。
所以，7-11把自己定位为加盟店的助手而非管理者。与此同时，为了提高供应链效率，它一开始便也导入了共同配送的制度。
结果7-11以每年500家的速度向外扩张，这样的速度肯定需要有人去连接小B和总部，于是诞生了OFC制度。在这里，OFC相当于社区门店经理，每周会去7-11的门店里面看店，然后向总部反映该门店的情况。
在此基础上，7-11还非常重视信息系统的开发，所以在当时日本差异化消费社会的趋势下，导入了POS系统升级整个门店。这就是日本便利店的概念，也是7-11的1.0版本。
2、 2.0阶段：不断导入生活周边服务，核心是商品和服务上的便利
2.0阶段时，日本正处于上世纪90年代，整个社会出现了分层化消费的趋势。泡沫经济后，有人追求极致性价比，有人追求精神消费。所以为了满足分层化消费需求，并进一步优化商品毛利结构，7-11就在这个阶段大力发展自有品牌。
当时主打三个定位：高端人群、生活方式、高性价比。7-11通过和自己渠道里的工厂合作，主要发力生鲜熟食，这块利润也是最高的。
在泡沫经济时期，日本很多小零售商慢慢倒闭，社会开始出现不安、不便和不满的情绪。7-11根据顾客的需求和痛点，开始不断导入生活周边服务，比如ATM服务等。
通过前两个阶段，我们发现7-11的整个供应链越来越像高端制造业的价值链。7-11对于门店和运营基本是不控的，但是通过六次系统的升级，将门店的数据价值发挥到最大，然后将更多精力放在市场洞察和商品研发上，沉淀出多个模块化的供应链能力赋能给小B。
在此基础上，7-11慢慢地摆脱了传统零售商的定位，其商业模式也变得极具延展性。
3、3.0阶段：从门店走出去，做便利店的全渠道
2010年开始，日本的人口开始出现负增长。7-11为了和顾客形成更多的连接，于2014年开启了自己的全渠道（Omni Channel）的业务。
如果想实现线上与线下的融合，就需要有线上线下密度非常高的货和场，同时实现与顾客的高频对接。为了实现这一目标，7-11在2005年时便与日本的伊藤洋华堂，美国Denny's 成立控股公司7&i。
通过不断地并购和整合，目前大集团已经拥有了各种各样的零售业务，包括便利店（7-11），Super Market（伊藤洋华堂），杂货店（Loft），以及各种专门店（赤ちゃん）。
除此外7&i还拥有自己的支付系统和银行。通过这种形式，7-11在线上和线下实现了人，货，场的高密度铺设和连接。
这两年，7-11还推出全新线上平台Omni7和Omni Mall。 其实不仅是7-11自己的零售渠道，包括优衣库，Nitori这样的企业，都在利用7-11的线下2万多家的门店与自己线上的货和场形成连接，来进行线上线下融合的尝试。
目前日本正处于超老龄化阶段，2020年日本的65岁以上人口占比将达到29%，整个社会对于便利性的需求会越来越高，基于这个痛点，如何整合现有的零售基础设施和供应链资源，7-11提出了下图的概念。
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