在过去10年（2006~2016年）中，电商的崛起对传统零售业造成了巨大冲击。全美第三大零售商Sears市值缩水96%；大型百货连锁J. C. Penney股价下跌86%；梅西百货下跌55%……而夺取这些巨头份额的，就是迅猛发展了10年、市值增长近20倍的亚马逊。
与此同时，有一家传统零售商却顶住了电商冲击，逆势而上，10年间市值增长1.7倍。这家零售商叫Costco。在2018年，Costco成为全球第二大零售企业。但它的身份不仅如此，它还是全美最大的有机菜市场、最大的汽车零售商和最大的红酒零售商。
Costco成立史
Costco曾被亚马逊创始人贝索斯称为“最值得学习的零售商”；被巴菲特称作“芒格‘到死都不会卖’的神奇超市”。在中国，Costco也收获了雷军、傅盛、柳晓刚（网易严选CEO）、黄峥等众多拥趸，其中，雷军正是受到Costco的启发，才有了“发烧”的灵感并笃定“饥饿营销”与“低价高品质”的商业模式。
作为一家在电商大潮中逆势飞扬的传统零售公司，Costco成了诸多公司竞相模仿的范本，但多年以来，模仿者众多，成功者寥寥。我们不禁要问，它商业战略模式的精髓与本质到底是什么？
要讲透彻Costco的商业模式，可以从三个阶段着手：第一，价值主张。梳理出Costco独特的战略价值诉求。第二，价值创造。观察Costco针对各个关键性价值主张与诉求所设计的各种精细的业务活动环节与体系。第三，价值传递。思考Costco如何将其商业模式所创造出来的价值有效地传递给消费者（图1）。
价值主张：低价+高品质
一般而言，传统零售商卖商品赚的是差价，差价减掉人工、房租等成本，剩下的才是利润，所以传统零售商都会想尽办法提高销售毛利。而作为一家典型的以消费者为导向的零售公司，Costco却反其道而行之，规定所有在店销售的东西，定价只有1%~14%的毛利率，一旦超过14%，必须经过CEO和董事会的批准。
可见低价并不是由于激烈竞争所致的被动与无奈之举，而是主动把毛利率降到不赚钱甚至微亏损的水平。有钱不赚，是一种什么商业逻辑？这就要说到Costco的价值主张。它主张的是“低价高品质”，即为消费者挑选好货（高品质），却不通过卖货来赚取差价（低价），而是赚取服务费（极致服务体验）。
Costco的经营逻辑是提供低价高品质的商品，消费者要想得到这样的东西，则需要办理会员卡（服务费来源）后才能购买。所以，Costco卖东西虽不赚钱，却通过会员费赚钱。而要保证老会员常年续费和新会员的不断加入，就要将它的价值主张执行下去，即真正提供低价高品质的商品和极致的服务体验。
价值创造：设计精细的业务体系
Costco是如何实现低价高品质与极致服务体验的呢？这是由一个非常复杂且设计精细的业务系统造就的。我们将Costco的业务活动体系汇成图谱（图2），下面将针对不同的价值主张逐一详细地阐述它的业务活动组成。
低价的价值主张是如何实现的？
低价作为消费者价值中最基础的维度，它是如何实现的呢？
首先，超低毛利率→贴近成本的定价政策→低价。Costco以贴近成本的低价著称，内部有两条硬性规定：其一，所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准；其二，面对外部供应商，一旦发现在别的地方比Costco的价格还低，它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。这两条严格地执行下来，造就了Costco商品的低价。
Costco的毛利率从2010年到2018年间，平均维持在10%~11%。我们将Costco、沃尔玛与Target这三家零售公司 2017年至2019年的毛利率进行比较（图3），Costco的毛利率只及沃尔玛的一半，相当于Target的三分之一。
其次，超低的运营成本→低价。这是非常关键的一环，如果没有超低运营成本的支持，低毛利率政策的执行与落地也难以持久。Costco 的 Wholesale 可以理解为精选批发，生活方面的品类几乎全部涉及，但每个品类下只做精选品牌或型号，不追求丰富而追求合理。正如有句话所描述的，“如果Costco没有这样东西，那么你家里的就是多余的”。也就是说，Costco已经基于多年运营的大数据帮你挑选好了所有产品。因此，“严选”的背后实质上就是一种服务。作为零售商，不仅仅是把商品陈列在货架上，更是要帮助客户做好产品过滤。
而由品类严选所导致的超低SKU，则通过下面的四条作用路径实现低运营成本：
四条作用路径
路径一，超低SKU→规模经济效应→针对供应商的高议价力→低运营（采购）成本。典型的超市，每一个品类都向消费者提供非常多样的选择，例如沃尔玛的SKU约为10万，同时向这么多品牌的供应商进货，每家的订单量必然偏小，议价能力就要降低。而Costco仅提供约4000个活跃SKU，每一个品类都已经经过精挑细选，只为消费者提供两三种“爆款”。由于消费者的购买非常集中，Costco的单个SKU的进货量就将提高，从而获得巨大的采购议价能力。
路径二，超低SKU→商品大件包装→规模经济效应→针对供应商的高议价力→低运营（采购）成本。为了将规模经济效应发挥到极致，虽然Costco商品单价低，但都是大件包装，所以顾客每次采购量并不低，进一步加快了Costco向供应商采购的频率与采购规模。
路径三，超低SKU→高库存周转→低运营（库存）成本。Costco的库存周转非常快，因为Costco的单个SKU进货量巨大，在降低采购成本的同时，对整条供应链拥有绝对控制权，通常1个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。它采用按市场需求分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。事实上，Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天和Target的58天。同时，高周转率还能够为企业带来充裕的现金流。
路径四，超低SKU→高效供应链管理→高库存周转→低运营（供应链管理）成本。 Costco店里30%商品直接由生产商送至门店，70%送至中心库，商品尽量不再拆包，Costco的库存周转天数比沃尔玛和亚马逊少1/3，甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商还要少20%。强大的供应链支撑，使得Costco的部分产品从设计、制造、出货到卖场进行销售可以短至一周时间。
此外，Costco早年间都是直接购买土地，为今天节约了巨大的成本。2018年财报显示，Costco共有762家门店，其中“自有”——自己拥有土地、建筑物所有权——店铺数量达到605家，占比79.4%。Costco的运营费用占收入的比重是9%，竞争对手沃尔玛是19%，Target是21%。
高品质的价值主张又是如何实现的？
自有品牌→高品质。2002年Costco推出自有品牌Kirkland Signature，该品牌迅速成为明星产品。2018年，自有品牌收入达390亿美元。很明显，自有品牌将更容易进行品质管控，再加上低廉的价格，直接锁定了大量目标客户群。如今，整个Kirkland品牌占到了Costco销量的20%之多。
品类严选→高品质。Costco的品类严选模式不仅是实现低价的价值主张的基础，同时也是造就高品质的关键因素。Costco的SKU只有4000左右，每个小的细分品类在Costco只有一到两种选择，Costco会选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架。
价值传递：极致消费者体验
Costco的极致服务体验从进门办会员卡的那一刹那就开始了，因为它的会员政策超级人性化。会员分为精英卡（Executive）会员和普通卡（Gold Star）会员，年费分别为120美元与60美元，其中精英会员可以享受一年内销售金额2%返利以及其他一些优惠。但最让人心动的是以下条款：如果你申请办理Costco的Visa信用卡，可以获得60美元的返现；如果申请的是精英卡，但是对精英卡服务不满意，随时可以降级（downgrade）到普通卡，退回60美元。
事实上，Costco低价高品质的价值主张正是通过将极致的服务体验传递给目标客户群而实现的。Costco通过设计一系列精妙的业务活动体系不断地强化这种体验感，从而提升消费者价值，并进而促进会员的高续签率。具体如下：
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