|
模仿和蜕变
从“第三空间”进阶到“第四空间”，舒尔茨有他独到的战略嗅觉。
2008年舒尔茨再度出山担任公司CEO，敏锐地观察到消费者行为的变化，他率先做的就是拥抱互联网，拥抱数字化。
星巴克首设CDO主要负责星巴克整个核心的数字业务，包括全球数字营销、网站、移动终端、社交媒体、Starbucks Card、顾客忠诚计划、电子商务、Wi-Fi、星巴克数字网络，以及新兴的店内数字及娱乐技术。在此之前星巴克的数字营销、星巴克卡片业务（Starbucks Card及移动支付）、客户忠诚计划是三个独立运营的部门，后来三者进行了整合。
“数字化绝不仅仅只是一个网站，或者一套销售点系统，而是一种能力，与消费者连接并颠覆他们的体验、以驱动公司业务增长的能力。”正如星巴克就对数字化进行了定义。零售数字化不仅是在营销层面，而是在人、货、场景上的变化。
这背后其实考验的数据能力。
在早起尤其是PC时代，星巴克的数字化更多的涉及到门店管理、会员管理、营销等层面上的数字化，真正涉及到从销售能力转化到数据能力的转变，从零售思路转到用户的思路转变的道路上，是比较漫长和艰难的一个过程。
实际上，近几年有阿里、京东、苏宁等零售巨头一直在推进零售数字化的改造。
舒尔茨在清华大学的一次演讲中曾提到新零售的焦虑：“因为有亚马逊、阿里巴巴等，每一家实体店都受到电商威胁。这就意味着零售业的一个大调整。”
入乡随俗，实际上中国星巴克从2016年开始就牵手微信在移动支付、会员裂变、线上线下导流上做过不少尝试。不过，在阿里新零售的攻势下，星巴克转向阿里在场景、会员、货物上做出更进一步的尝试，在线上线下场景联动上寻求突破。
毋庸置疑，阿里觊觎的是星巴克门店资源带来的线下流量，而星巴克能够享受到的是阿里线上流量的互补，以及分钟级配送在销售上带来的突破。
星巴克牵手阿里
去年9月，星巴克联合饿了么推出“专星送”发力外卖业务，在星巴克看来是一个不小的突破。在牵手阿里的90天内，星巴克活跃的中国会员人数增加了近两倍，达到了近700万人，其中90%的会员是星巴克APP的活跃使用者。
在3月20日的股东大会上，星巴克COO、美国总裁Roz Brewer指出，星巴克的业绩增长依赖于坚实的创新。他对专星送在业绩上的突破充满期待。因而，星巴克也将“专星送”服务从中国复制到全球。先于2018年11月进入日本，今年1月要又进入英国和美国，截至目前已在12个国家落地。在3月20日，在星巴克股东大会上，星巴克美国总裁Roz Brewer称已被拓展到全美1600家店面的美版“专星送”。
星巴克中国区CEO王静瑛在解析数字化业务升级时表示，按重点顺序依次为数字支付、社交礼品、新零售技术解决方案、移动点单。
不难看出，星巴克实现互联网梦的路径是渐进式的改良之路。
曾有分析人士认为，对于星巴克这样的咖啡零售巨头来说，互联网转型显然不止上线外卖业务那么简单——全渠道的服务履约，更精细的会员运营，更贴心的消费体验，更深入的用户互动等。
一言以蔽之，这是一个系统性的数据能力的打通，数字化本质上是从用户的思维出发，通过场景、会员、货品三大要素的打通，在数据能力的配合下，实现跨越物理空间、节省时间的效能的提升，成本最大化压缩。
事实上，不仅仅是星巴克，来自海外的大型实体商超诸如家乐福、沃尔玛、欧尚国际等在中国面临的互联化改造的压力更加突出。其中，有很多商超已经出现水土不服的情况，因为在中国数字化有自己的一套标准，一套在移动支付、物流以及用户体验上的标准。
举个例子，快消生鲜领域的分钟级物流的突破，在西方看来其实这是一种“反人性”的做法，因为在西方人的服务成本是非常高的。其实，在中国分钟级物流之所以能够实现，是因为在新技术和商业蜕变的基础上共同实现的一种新标准，这样的标准几乎兼顾了多方的利益和诉求，具有很强的不可复制性。
由此可见，星巴克互联网梦并非一蹴而就。
来源: IT老友记 作者: 吴筱凤 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 星巴克 |
