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见福鲜食
零售行业基本经历四个阶段：租赁型零售（百货公司），批发型零售（沃尔玛等）—品牌设计型零售（耐克、阿迪达斯等）—制造型零售（ZARA、优衣库等）。见福便利店的下一步，将由批发型零售进化到制造型零售，包括自己生产产品以及一部分OEM自有品牌。
在熟鲜的工艺方面，上新频率、口味配比、成本结构、价格带设置，都是需要攻克的难点。去年底，见福与宏茂饮食签署中央厨房合资协议，以更加规模化、标准化的餐饮体系运作。同时见福便利店打造了集科技、检测、生产、研发、物流为一体的国内现代服务平台，建筑面积达11万平米，包括烘焙厂、常温配送中心、研发楼、信息指挥中心、熟鲜工厂、冷链仓库、常温仓库，预计2019年全面完工。中央厨房日生产力有望达3万份，辐射到全省的见福便利店。未来，见福也会考虑将供应链开放给其他商家，“前提是我们要做得足够好。”
见福现代化物流中心
三、蚂蚁雄兵的野蛮生命力
见福便利店开店的成本较低，是其得以快速扩张的生命力所在。开一家见福便利店，总体走低成本路线，投入不会超过30万元。其中装修小于10万元，设备小于10万元，货品小于10万元。这一套组合拳，张利称作“钢筋混泥土制”。
张利曾经仔细研究过7-11，他通过建立时间、门店数、事件三维坐标轴，研究7-11在特殊的时间节点上，到底做对了什么事。“不要研究7-11的现在，要研究7-11的以前。为什么日本7-11们能服务这么多老年顾客群体，原因很简单，7-11活得足够久，直到原来那批年轻顾客变老。在实现规模化之前，7-11也曾面临着巨额亏损。日本7-11背靠伊藤洋华堂集团、香港7-11背靠牛奶公司、台湾7-11背靠统一集团，泰国7-11背靠正大集团，哪一家不是熬过来的？”
见福开业前5家店盈利，但是开到50家店反而不盈利。为此，张利向台湾专家请教，对方告诉他，要等7年，200家店才能盈亏平衡。果不其然，张利7年磨一剑终于开始盈利。“要有富人的梦想，别过富人的生活方式。如果我们表面上都学7-11，早就破产了。”
见福的成功在于张利摸索出了一条民营特色的便利店之路。张利在多项事务上注重创新、敢为人先，比如见福是福建首家开放卫生间的便利店；率先引入人脸识别系统；动车票取票点；将食品采购系统同食药监督局打通同步监管；开设食物银行，提供临期食品给需要帮助的人……张利在选择创新方向时，在意选择的边界。面对如今社区团购等火爆的新玩法，见福并不亲自参与。“社会分工是有边界的。连我们的互联网都叫局域网，猫不要羡慕狗的生活。”目前见福物流中心，周转平均天数为7天，物流费用只占总成本的5%。门店周转天数7-15天，已连续5年盈利。
有没有一个词可以形容见福的特色？张利认为，见福领先不是只在某一方面领先，而是多板理论的结果。高密度开店、高效的物流体系、智能化的信息系统、独特的商品、认知客户、团队的成长，六个要素缺一不可。
关于未来的便利店行业会如何发展？张利有三点判断，未来行业：1、熟鲜当道；2、中国便利店科技应用层面超过日本，但在精细化零售方面，至少需要追赶日本10年；3、兼并整合，寡头垄断在未来一定会出现。
（来源：亿欧网 林燃） 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 见福 |
