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“天津是华润万家做得比较好的区域，这主要是收购自天津家世界的老底子。我们也把天津华润万家作为学习的目标。据了解，天津华润万家一年净利润可达3亿元”。上述物美内部人士告诉《第三只眼看零售》。
除了剥离一些不良资产，华润万家最新的一个举动是调整管理架构，压缩管理层级。一位华润万家内部人士表示，以前华润万家是总部——业务单元——省级公司——门店这样的架构，而现在准备去掉中间的业务单元这个层级，省级公司将直接向总部汇报。
此前作为业务单元级别的苏果超市也被“降级”为省级公司，主管江苏、安徽两个省份。华润万家在江苏、安徽的部分门店以托管的方式交由苏果经营。
“苏果这样一个省级公司销售两百多亿，而华润万家其他一些省级公司销售额有的只有数十亿元，但它二者是平级的。从规模与体量上来讲，这样的管理架构并不合理”。上述华润万家内部人士表示。
华润万家转型：新零售时代需要新战略
这两年，互联网冲击之下，大型零售企业纷纷提出了自己新战略，比如沃尔玛的战略就是要成为一个全渠道零售商。为此，沃尔玛甚至将原来的名称——沃尔玛商店改为沃尔玛，去掉stores（商店）一词；永辉在将云创板块剥离出上市公司之后提出了回归主业的口号（这也不失为一种战略）；大润发则将数字化改造作为将来发力的重点……
相比之下，华润万家至今没有提出纲领性的策略。华润万家CEO徐辉在2018年接受媒体采访时曾提出以下几个发展方向，比如打造超大型城市群区域供应链体系；布局线下各大卖场提质增效；升级并加快发展Ole’精品超市；大力发展小业态等，但上述方向无法上升到战略的高度。
什么是好的战略？IBM前主席及首席执行官郭士纳有这样的表述：真正伟大的公司制定的是既可信又可行的战略，好的战略总是细节丰富而又愿景清晰。按照这个标准来看，华润万家目前确实的是一个“细节丰富而又愿景清晰的战略”。
《第三只眼看零售》认为，华润万家战略空心化背后来自三方面的挑战：
一、传统模式已接近边际。就体量而言，并购Tesco之后的华润万家基本上触达到了规模扩张的边界。华润万家如同一辆前进中的自行车，一旦速度放缓，平衡也被打破，各种问题随即爆发出来。华润万家并购不断，但在供应链层面并没有形成很好的整合，从而没有真正发挥规模优势。
二、创新与转型力度不够。这两年各大零售巨头都在探索线上线下融合与转型，也就是开展所谓的全渠道转型。相比之下，华润万家转型乏力，虽然推过一段时间“e万家”电商项目，但也是不温不火。在到家业务层面，华润万家与京东到家曾经达成协议，但迄今为止没有公布其最新的进展。
三、人才与文化断层。华润万家上一任CEO陈硕被认为是既精通零售业务又熟悉华润万家内部情况的人，伴随着他的离职，华润万家缺乏一个既能掌控局面，又能得到总部信任的CEO人选，于是出现“蜀中无大将”的局面。“老人”纷纷离场，华润万家原来的文化也面临洗牌。
现任CEO徐辉曾原来是华润雪花啤酒副总经理，2016年上任以来，这位低调的掌门人很少在业内公开场合露面，业界也无从得知他对华润万家的期许与施政纲领。
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