但是，从提出计划到关闭所有门店，又是一个失败的三年。据大众点评数据显示，2017年上海连锁便利店品牌超过15个，门店数量超1万家，想凭一个新创的品牌去分羹，难度可想而知。
接连败北的新业务，挫败了麦德龙在线下战场大刀阔斧的信心，这也反映在了其传统门店的保守扩张上。近几年麦德龙扩张的速度基本都维持在每年3到5家，速度极其慢，位置也都远离了市中心。
麦德龙也有过光辉时刻。
2015年，麦德龙与阿里达成合作，入住天猫国际，并在商品供应链，跨境电商和大数据方面进行合作。当年，麦德龙在天猫双十一的活动中，卖出235万升进口牛奶，不仅线上销售和毛利实现双增长，整体销售增长近300倍。
但长期看来，麦德龙的重心始终没有放在电商上，这块业务带来的增长微乎其微。
选B还是选C？
To B的门店定位，和To C的会员制度，现在麦德龙想两手抓，但偏偏抓不下。
南京的第一家麦德龙开业于1999年，最初，会员卡的办理仅针对专业型客户，卡面上注明所属行业，如餐饮、企事业单位等，办理需要提供相应的资质证明。规矩也是十分苛刻，带小孩，穿拖鞋，没有卡？那是连门都别想进。
这样的“傲娇”让很多个人消费者不满，也有些费解。
中国的零售市场，是大众消费市场，麦德龙显得特立独行。不过彼时麦德龙风光无限，这样的“拒客方式”也算情有可原。
可能是终于参悟了“人民群众力量大”的道理，麦德龙在2013年左右开始推广所有消费者都可以凭身份证办理的“麦德龙之友”会员卡，但是200元左右的会费还是让很多人望而却步。毕竟当年的消费环境下，很少有人愿意为“会员”买单。
近年来，随着人群消费观念的转变，山姆等高端会员制门店的成功，让麦德龙“压力山大”，于是身段越放越低，不断变化的会员门槛和临时卡等操作，都是为了吸引新一代消费者。
但是做惯了企业生意的麦德龙，真的太不了解现在的人民群众了。有业内人士认为，中国零售环境特殊，同业布局密度较高，因而竞争激烈，对会员制商店有一定冲击。只有更加精准匹配会员更细致的消费需求，才能保持会员制商店足够的黏性和成长空间。
简单来说，企业客户更注重成本的考量，而普通消费者，更想要高性价比的商品和良好的购物体验。
麦德龙的采购标准，通常更关注宏观的品牌和商品属性，容易忽略微观方面的商品等级和质量，这是B端战略下养成的服务和运营习惯。长此以往，自然无法匹配到新时代消费者们更细致的需求。
驱车半小时至城乡结合部，再花几个小时逛工厂一样大的超市，最后还可能空手而归。麦德龙并不是败在了会员制，而是它根本做不起会员制。
当然，麦德龙的心态很乐观。“零售+餐饮”的卖场模式是它新的尝试。其目的也是为了增加体验性消费，促进商品的联动销售。
该模式在行业内比较典型的成功案例有宜家、永辉超市的超级物种等。
选阿里还是选腾讯？
近两年来，阿里系和腾讯系展开了一场线下“收购战”，从购物中心、商超到大卖场，几乎瓜分了市面上大部分线下零售巨头。
腾讯阵营主要有：永辉、家乐福、万达、步步高、海澜之家等。阿里阵营则有：银泰、三江、高鑫、苏宁、百联等。
此前，阿里曾两次尝试收购麦德龙，但交易一波三折，很大原因就是双方在控制权上争执不下。阿里的野心一目了然，即通过大量入股和收购成熟线下大型零售商改造传统门店、合作新零售项目，构成自己的新零售帝国。
如果说阿里是一位帝王，想牢牢掌权，那么腾讯则更像是一位军师，为自己投资的每一家企业提供战略支持：腾讯去年宣布新成立的云与智慧产业事业群（CSIG）中，就有相匹配的智慧零售行业解决方案。
麦德龙现在应该相当纠结。
选阿里，意味着全盘托出。但此前麦德龙已与其有过多次业务合作，为数不多的几次电商大战中的成功，少不了阿里的支持。且阿里在对于改造升级传统零售商上经验丰富，银泰和大润发就是很好的例子。
选腾讯，则可以进一步巩固B端优势。腾讯目前正基于腾讯云推出多种行业的成套解决方案。从入股后的几个案例来看，腾讯在零售业态上的确常以“工具”自居，很少介入实际经营。
绕了一圈，问题还是回归到了本质，即麦德龙的未来究竟在哪里？选线上还是选线下？选B端还是选C端？不过，无论结果如何，这已经是阿里或腾讯需要考虑的问题了。
（来源：长三角品牌研究院 旅程、然同学）
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