零售业的巨头收购大戏又一次上演了。这一次是阿里和麦德龙。
据外媒此前报道，阿里巴巴和德国零售巨头麦德龙正在展开新一轮谈判，或收购其中国业务的部分股权。
难道麦德龙要步家乐福中国的后尘，成为互联网巨头的一颗棋子？
麦德龙被“卖身”其实已经不是第一次了，腾讯、复星都和麦德龙有过“绯闻”。此前家乐福中国就被腾讯和永辉接手了，但那么多真真假假的“绯闻”背后，或许麦德龙都不知道到底要卖给谁最划算了。
卖还是不卖、卖给谁、什么时候卖、怎么卖，麦德龙即便想要完美成就这桩生意，也得考虑好这些矛盾的问题。这个早在1995年就进入中国的第一家连锁商场合资企业，凭何落得如今这般狼狈的地步？
十年河东，十年河西，答案就在麦德龙最近十年的发展中。我们清晰地看到，“青年”麦德龙变得越来越矛盾了。
矛盾的麦德龙
2010年是麦德龙的一个拐点。这一年，麦德龙的营收开始下滑，有数据显示，近两年麦德龙的营收已经远不如自己的巅峰时期。在中国市场，麦德龙虽然一直在开店，但越来越低的增长率也让麦德龙看起来甚是乏力。
麦德龙跌落神坛，不复往日英气，也许得怪自己的这一颗充满矛盾的内核。
从企业性格方面看，麦德龙近十年中既表现出了大胆，又表现出了保守，让人难以琢磨。
2010年，麦德龙联合富士康试水消费电子连锁卖场——万得城，2014年，麦德龙又进军了便利店业务，在上海落地了“合麦家”便利店。但结果不尽如人意，万得城和合麦家纷纷败北。对于万得城的失利，麦德龙曾言明其中无奈：在中国市场遭遇了激烈竞争，难以盈利。
而且，麦德龙对于新业态的大胆尝试却没有体现在传统门店上。二十多年的时间里，麦德龙也只在中国开了95家店，远不如同时期的家乐福和沃尔玛。近几年麦德龙扩张的速度基本都维持在每年3到5家，速度极其慢，位置也都远离了市中心。
也许新旧业务于麦德龙有不同的意义，是麦德龙既大胆又保守的根本原因。但或许也可以说，麦德龙在大胆时看轻了市场竞争的激烈程度，在保守时却看重了市场竞争的激烈程度。
再从战略方面看，麦德龙一面希望实现多点开花，另一面却又表现出严谨的专一性。
如果去看这几年麦德龙的各种布局，从电商到O2O再到餐饮，会发现比起一些同行，麦德龙在战略层面并不算一个落后者。麦德龙之所以要紧跟新零售的各种潮流，一方面是源于中国区的增长压力，另一方面也是希望开启多业务驱动的时代。
不过目前来看，其中有些板块的进展并不顺利，比如线上业务。麦德龙其实很早就有了线上业务，2015年也和阿里合作开了天猫店，但是最近几年线上业务并没有给麦德龙带来多大的增长。
相反，麦德龙的优势B端业务表现比较亮眼。据相关数据，麦德龙的福利礼品业务在16/17财年的营收增长达30%。而麦德龙对于B端业务也是非常上心，从推出移动应用“拍客”到加强供应链、物流等方面的服务能力，麦德龙无疑想要更好地服务于B端。
但成也B端，败也B端，一直以会员制吸引商业会员的麦德龙，其实并不擅长做面对C端用户的会员制，门店偏僻，商品不适合以及不佳的购物体验，是不少C端用户对麦德龙的印象。
换个角度去看，其侧重B端的零售战略，也决定了其在商品采购标准上，更偏向于照顾企业客户的需求。
但是企业采购往往是有固定预算的，而且一来麦德龙的企业客户种类繁多，比如小型零售商、小型餐馆、小型工厂等，二来采购人和最终使用者是不同的角色。
所以对麦德龙来说，基于范围内的预算，也就是成本考量，其在采购时通常更关注宏观的品牌和商品属性，容易忽略微观方面的商品等级和质量。换言之，麦德龙在商品品质上无法保证满足所有用户的需求。
这么来看，B端战略下养成的服务和运营习惯，其实让对商品质量不敏感的麦德龙在面对严苛的C端消费者时多少都会吃点亏，所以C端会员制难做起来也就不足为奇了。
既要C端又要B端，既要多点开花，又舍不得将重心移开B端，但C端和B端的服务模式和重点存在很大的区别，是麦德龙不得不面对的现实。
最后从阿里收购这件事来看，此前有报道称麦德龙早先就和阿里有过接触，但当时的中国区负责人态度强硬，导致阿里和麦德龙没有合作成功，如今态度的一百八十度大转变，又与阿里走近，足见麦德龙在这件事中的矛盾心理。而这个矛盾，或许就是卖与不卖的纠结。
矛盾的麦德龙，也正在一步步告别过去的自己。
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