3、社区拼团竞争：关键是产品和供应链能否正向积累？
在生鲜零售这块，现在也出现了很多新的模式，比如说社区拼团。
这个其实要看不同场景，百果园的拼团更多是到店，这中间省去了配送费用，也符合我们小店业态不断加密的策略。拼团的到家业务，客单价势必要高一些，要能通过我们到家的毛利去覆盖配送费用。
我认为本质上很简单，我们首先要思考的还是消费者需要什么；第二是加盟商；第三才是百果园的利益。
现在很多社区拼团的业态，貌似也在对我们形成竞争压力。实际上，我们在2016年就做了几千个社区，运营了几百万的果粉，算是社区团购的鼻祖。到今天，百果园社区的整个能量依然很大，很多转化为了小区群。
在今天，我认为社区团购对于生鲜销售只是一种补充模式，不可能成为一种主流模式。当中最大的矛盾点在于，它前端的这种营销模式导致的顾客需求，并不是很稳定。
不稳定会造成你供应链和产品的正向积累，很难具有持续性。最终会让你不好赚钱，而大部分企业未来还是要赚钱的。
我们的拼团现在也是以爆品为主，因为拼团从社交属性来讲，就不太像是一个包含多种SKU订单的模式，这是社交销售型的矛盾点。因为稳定需求才能有稳定供给，这种模式你可以快速起量，但对于供应链的持续打造和稳定性，是很成问题的。
目前我们的拼团都有毛利润，并应用了之前的一些基础设施或者用户基础。它最好还是作为门店的补充业态，而且社区拼团崛起，对我们没有什么直接的负面影响，甚至会起很大的用户教育作用。
在我看来，其实顾客对生鲜产品更加在乎的是好吃、健康、安全，这是当下生鲜产品最大的问题，也是机会，反而大家会相对忽视价格。
4 从1000家到3600家，百果园的经营蜕变
1、店最终要匹配周边的商圈形态
总结来说，百果园现在的模式基本上是这样，我们要打造一家店，不管是货架库存还是后台库存，都是线上线下一体化的。它对线下来说是个零售店，对线上来说有到家和到店两种场景，不同场景下，都会同步库存。
而且任何一家店，并不是从集团角度去要求它的配比，最终配比来自于它周边的商圈形态。但因为我们现在有些区域，线上履约订单量很大，所以将它的后台改造成了仓，成为一体仓或者前置仓，来实现到家业务。这是我们在一二线城市正在做的事情。
对于百果园而言，长期方向还是仓店一体化，因为小店业态可以不断拓展，它不像商超和大卖场选址那么难。
经过这两年，我们整个会员体系也进入到线上线下一体化的阶段。目前，App累计注册用户有800多万，小程序累计有用户1300多万，小程序日活峰值达50多万。
百果园去年线上销售是20多个亿，在这个经济模型下，我们对水果的到家到店业务还是比较满意的。今天，在全国保持着整体性盈利，水果类目线上业务做到20多亿的，在中国没有几家。
2、从100家到3600多家的经营蜕变
对于线下门店，我们处在一个逐步加速的状态，第一个七年开了100家，第二个七年开了1000家，最近两年则发展到了3600多家。
之所以后面变快，我认为有两个条件：
第一，在消费升级的背景下，顾客更加在乎水果的品质是不是好。
第二，线上线下一体化让单店变得非常强壮，我们可以去扩展费用更高或者周边密度更低的商圈。
第三，对小店业态来讲，你不断地加密，品牌效应和顾客认知也会更强大，助推了指数效应形成。比如说在深圳、广州、上海的一些超级大区，开更多店反而比过去更容易。
从1000家到3000家店的难点在于，要找到一线匹配我们价值观的优秀经营人才和加盟商，还是很需要挑选和培训的。
现在我们怎么开一家线上线下一体店，有19本手册，非常详细，从开业前两周怎么去拉新，积攒微信群果粉，到你经营当中的52种水果品类，小到陈列这种细节，都有完备的程序，这也是百果园十几年的积累。如果不达标，是坚决不会开店的。
3、重心是要把“加盟知识体系”打造好
面向2019年，百果园投入的重心和战略在不断调整、升级。
2019年，我们很重要的一点，是要把加盟知识体系打造好，让加盟商工作更简单，收益更好。这个知识体系涉及到了流程、系统、组织架构一系列变革。其二，今年我们希望在整个品类从上游到下游的管理上，能真正数据化、系统化利用起来。
目前，百果园线上的销售比例在22%左右，这对2019年来说是偏低的。但我们还是希望既能够保证加盟商线上销售占比提高，又能保证它是盈利的，这样他的身心会有一个更稳定的投入。
如果只是去提高线上占比，其实现在可以做到30%，甚至更高，但未必能给加盟商真正带来利润，这也是加盟体系的难点。
所以，初期我们都会告诉他，确实要做一些对新客补贴的投入，初期在线上业务是不赚钱或者盈亏平衡的状态，但后期我们要求对单店的线上数据进行监控，去保障他们逐渐地提高利润，这对于加盟商来说，接受度还是比较大的。
4、未来三年的规模化设想
对于未来三年的规模化，百果园会保持每年1000多家新店的增速，这是一个比较稳的状态。在2021年前，我们还是希望重点把一二三线城市做透，同时也在信阳、德兴、绍兴、绵阳等更低线的城市做探索。我们发现这些城市具有一定的消费能力，同时竞争会更低。
面对低线城市，在整个品类管理、经营以及加盟政策等方面，都会不太一样。在产品上，比如四川其实是中国比较大的一个水果产区，但我们还是会把全世界最好的当季产品，和四川周边产地的产品结合去销售，不过分偏向某一块。
比如说可能过去大家喜欢某类产品，但实际上那个产品已经在营养价值、口感上落后，那我们就会大胆地去替换。
在对产品的开发、选择和管理上，我们有一套独特的组装，形成标准，才能真正到几千家店甚至上万家店的规模。
5、在产业中做一个赋能者
在未来三到五年内，我们还是希望去做一个便利形态的线上线下一体化门店。
近来，大家也都在思考产业互联网，从产业链角度如何重振企业的价值。
在生鲜零售市场，我认为最大的问题是在种植端，种植端本质是农事的过程管理，农事生产要素的需求是很复杂的一件事情，作为一家企业，我们今天也只能说抓住核心的零售要素，对上游进行孵化，帮助供应商成长起来。
其实需要时间积淀，有些可能要做七八年，但关键在于，在上游怎么让供应商和农人为品质商品去做农事活动，去做生产关系的组织，去使用生产要素，这个意识其实很重要。我们会给先进的方法、流程，帮助他进行更好的标准化生产与销售。
因为只有确立标准，上游才会形成规模，摆脱过去散户种植的问题，更在乎品质和可持续性，乃至形成很多新型的供应商公司。
所以，百果园最终在产业中希望成为一个赋能者，在产业链中，帮助从上游农户到下游加盟商和消费者把整个链路打通，这是一个很复杂的工作，我们花了很大的精力、人力投入在上游也是这个原因。
来源: 野草新消费
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