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纵观宝洁的发展史，就是把“HBG理论”用到极致。但越是经典的理论越会受到挑战。随着消费者、媒体和渠道的快速变化，快消品巨头不仅仅是宝洁，玛氏和联合利华等也在求变，大渠道、大媒体、大品牌的方案似乎行不通，快消巨头们的护城河正在遭遇挑战。
首先是大品牌效应开始失灵。从公开的数据来看，10年前，宝洁在市场上排名前5名的品牌，市场占有率大概50%，而今天只有27%，10年以前通常一家人都用舒肤佳，但是今天，包括男士都有自己的牌子，市场正在从“大而全”转向“小而美”。
与此同时，商品渠道也在发生变化。
“创新渠道非常多，消费者对品牌的认知也在发生变化，”零售专家鲍跃忠告诉《中国企业家》，中国整体的消费市场结构的变化主要表现在两大方面：第一是产品市场极大丰富，第二就是整体渠道结构的升级，“这都与30多年前不同”。
一直以来，快消品巨头的成功都严重依赖于线下渠道的渗透率，如果没有强有力的渠道，即使拥有一个超级产品，也无法触达消费者。所以包括宝洁在内的一众快消巨头都非常擅长百货、商超等传统渠道的精细化运营，包括门店选择、份额、货架安排等。但是随着电子商务的崛起以及消费者行为习惯的变化，实体零售寒冬潮持续不断，大渠道的优势不再。
在这样的背景下，宝洁也越来越沦为“妈妈们的品牌”，传统媒体的传播效应已不足以吸引90后、00后群体，而宝洁在全球范围内都是电视媒体的大客户。如何抢占年轻消费者的心智，成为宝洁在内的一众快消品牌需要思考的关键。
阿里巴巴能给宝洁赋能吗？
在历经两个失速点后，何亚彬也曾感叹，“在中国卖一瓶洗发水太不容易”。对于护城河的逐渐失灵，马睿思找到的解决方案是：回归到价值链的原点，“一切都要从重新聚焦于消费者开始”，宝洁认为这是能够应对危机、重新恢复增长的关键。
2015年11月1日，戴怀德接替雷富礼出任宝洁全球公司总裁兼CEO。这位新任总裁上任后便进行了大刀阔斧的改革，与此同时，宝洁也开始了大规模裁员与瘦身。次年，柯兴华重新调回中国市场，担任宝洁大中华区副董事长一职，在更多人看来，重新启用柯兴华代表着宝洁对于中国市场的重视程度提高，与其他高管相比，柯兴华了解中国市场。
在接受《灵兽》采访时，柯兴华曾表示中国消费者已成为世界上要求最高的消费者之一，“我们将更专注中国市场，引入更多高端及超高端产品。”于是，从2016年开始，短短两年时间，宝洁在中国出售的产品中，高端、超高端产品的比例已经超过50%，在诸多品牌中，OLAY完成了中高端品牌的转型，而SK-II成为宝洁中国高端产品的引擎。
近几年，宝洁一直在拓展电商，希望增加自己的渠道能力。2009年，宝洁在阿里巴巴开出天猫旗舰店，2016年，宝洁进一步与阿里巴巴合作。
与此同时，宝洁也在不断研发新产品，在睿意德营销服务部总经理姚宁看来，像宝洁这样的传统快消巨头，因为链条较长，在最初并不具有强有力的渗透力，“但一旦新产品能够推进，就会用最强的资源与渠道去支持”。
而不论是渠道还是产品创新，阿里巴巴对宝洁的助益或成为重要的尝试。姚宁告诉《中国企业家》，阿里巴巴对宝洁的助益更多体现在数字化与渠道下沉两方面。“从宝洁近两年的发展看，原先的明星产品市场份额不会有太大提高，但宝洁也推出了很多新的产品，在这个过程中，天猫的数字化工具助其精准掌握消费者需求，贡献应该不小。此外，阿里零售通也进一步帮助宝洁渠道下沉，进一步打通低线市场。”
与阿里合作最新的动向是，宝洁集团刚刚在天猫上新了男士护理品牌Mancave，此外值得一提的是，宝洁创新投资刚在1月份与杭州高浪控股达成战略合作协议，高浪一直专注并引领海外小众美妆品牌这一细分领域。
但与星巴克一样，宝洁的数字化改造之路也在摸索状态，阿里巴巴或许也不能很快就拿出一份对宝洁行而有效的“新零售”改造方案。在业内专家赵波看来，宝洁在产品上的变革已远超人们的认知。赵波告诉《中国企业家》：“宝洁在全网的电商销售占比已达到全销售额的45%，从2018年开始，宝洁的广告媒体投放80%已经实现数字化。”
可见，宝洁在产品策略、渠道策略以及广告策略上都在调整，世界各地的本土企业都想打败的宝洁经历过无数次经济周期，不知道在巨变的当下能否穿越周期。
（来源：《中国企业家》 谢芸子） 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 宝洁 |
