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包括大卖场在内的传统的零售业态、传统的零售经营理念不能适应这种市场分层化的新变化。
二是零售市场环境发生的显著变化。简单说店越来越多，各种的新零售模式越来越多。整个的中国零售市场在逐步变成：不同的店、不同的零售形式在满足不同的消费者、在服务不同的消费场景。
面对新的市场环境变化，传统的业态优势在被切割。典型的是大卖场，到家优势在切割到店优势、专业店的细分品类优势在切割传统大卖场的综合品类优势、各种的创新模式在切割传统企业的流量。
导致的结果是包括大卖场在内的传统业态流量急剧下降。正如家乐福中国区副总裁兼首席营销官余莹所分析的：过去五年，家乐福门店流量减少了50%，有相当多的顾客由周活变成了月活，还有大约10%的消费者已经不来了。
所以，企业在思考变革创新时，必须要首先从这两大对行业已经造成巨大影响的关键因素去分析。也就是关键是要如何适应这种消费市场分层化、小众化、个性化的变化特征，如何在店越来越多、新零售形式越来越多的市场环境中重新找到自己的企业定位、门店定位。
这是思考企业转型的“道”，如果不从道上去思考，而先从做到家、引天猫网红商品到店这些手段去创新，会面临很多问题。从大卖场来讲，目标消费者和消费者的需求场景已经变了，目前消费者对大卖场的定位和大卖场的一些经营理念很难支持到家模式。并且目前大卖场的主流消费群体也很难支撑天猫网红商品下凡。
（四）
所以，当前的零售创新一定是一个系统化的创新，是一个多维度的创新。
核心是要深度把握当前消费市场新变化和零售市场新变化，重新定义企业优势、业态优势。
以大卖场为例，“一站购物、一次购足”的业态优势基本被切割，并且面对新的市场环境，目标消费者群体已经发生较大变化。因此大卖场的创新转型必须要从重新定义业态，重新定义目标消费者，重新定义目标消费者的需求场景开始。
不从基础的零售逻辑变革开始，其他的创新都会面临问题。
当然围绕这几个重新定义，需要对门店进行重构，包括门店规划、品类调整、经营理念、运营体系都需要做出系统化的调整。只有建立在这些基础逻辑调整基础上的嫁接到家等一些新手段才能发挥出应有的价值。
（五）
更重要的是零售需要做出理念的变革，也就是零售的本质要变：由经营商品转型经营顾客。
因为当前零售店面对的主要问题是来客数的急剧下降，流量的流失。并且这种流失一定是一种常态化的趋势。
所以，企业还想靠不断拉新支持你持续经营的传统零售理念遇到挑战，只能从不断拉新的传统零售模式，转型到经营顾客，挖掘顾客价值一端。
这是一种回归：零售经营的本质一定是顾客创造价值，不是商品创造价值。企业要尽快把经营的重点由关注商品创造价值一端转型到顾客创造价值的经营模式上来。
更主要的是当前的中国消费市场环境，需要企业做出这一转换。分层化的市场环境，孕育出了一批以中产阶层为代表的、消费潜力更大、消费能力更强的阶层。
企业转换经营顾客价值的经营理念，就是要把价值顾客群体做大，把目标顾客价值做高。
目前的现实是，在传统零售理念环境下，包括大卖场在内的传统零售业态，顾客价值太低了，很多企业的会员贡献月度只有几十元，已经不符合当前的市场环境变化需求。
总之，面对目前的行业环境，企业必须要转型创新。转型创新是一个持续的试错过程。但是企业的转型一定需要抓住影响转型的关键因素，从根本上去摸索转型的方向，尽量少走弯路，减少试错成本。
（来源：作者系联商专栏作者鲍跃忠） 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 大润发 |
