可是这个苦逼的行业，后来受到了资本的青睐，这是好事，也是坏事。所以王磊才会对媒体说，让我一年开2000家也能开。但是后面还有一句，开了又得关。所以，后来很多媒体说，邻家资金链断裂，是因为盲目扩张，自我造血不足云云，我相信王磊一定是委屈的。7-11多年的言传身教，便利店行业的规律他肯定懂得。
某种程度上，这正是这个行业的悲哀，所有人都在说做便利店要学7-11 ，但是真正像日本企业一样踏实学习揣摩其精华的有几个？也许人在江湖，身不由己。即使7-11的学徒们出来自立门户，都难免动作变形，更别说只求速成的功利学习者。
比如，内田慎治曾经说过一句很不起眼的话，但是今天听来如雷贯耳。7-11并非不追求开店规模，而是在打好直营的基础情况下，通过寻找合适的合作伙伴来发展加盟，迅速占领市场。那么，直营和加盟的比例究竟如何？内田先生认为，直营门店的数量，最好不要超过80家，超过80家，总部管控起来比较吃力。
这个80家的红线，日本7-11究竟是如何计算出来的，我们不得而知。但是，邻家倒下的时候官方说法是168家门店，只有两家加盟店。直营门店数正好是直营红线的两倍多一点。为何邻家不早点放开加盟？这一点也曾令人不解。
现在，一些高速扩张中的便利店品牌直营门店数量远远超过了这个红线。究竟这个80家红线的说法是规律还是过时的经验，我们只能拭目以待。
便利店的误区与本质
反过来说，为什么中国本土的便利店品牌那么追求速度，这里有几方面原因。有些原因是可以理解的。
第一，便利店业态在中国还处于生长发育期，市场广阔，行业增速令人兴奋。
2017年是中国新零售的元年，阿里旗下的盒马鲜生成为新零售的第一网红，而银泰百货也成为阿里的同盟军。这两家公司的新零售改造进展，频频见诸媒体。为什么是盒马和银泰？一个代表了商超业态，一个代表了百货业态。而超市、百货购物中心、便利店一般被认为是最常见的零售形态。
为什么阿里没有对便利店（这里的概念仅指品牌型连锁便利店）下手？直到最近阿里才入股上海的喜士多，而腾讯则据说成为便利蜂的股东。
因为在2017年，百货业态全行业看已经是负增长，商超的日子也不太好过，有人增长有人收缩。唯有便利店，全行业增速高达20%。
在这样一个市场，你说要冷静、要稳住、要控制自己的欲望，确实是比较难。更何况，便利店市场目前还没有一个全国品牌（注：不包括中石油中石化的便利店品牌），而7-11已经开遍了世界，这会刺激人的征服欲。
第二，一些公众的误读被当作行业常识。
便利店虽然小，却是所有零售业态最复杂的一个。要做好它，后台供应链、前台的运营、包括产品研发，都需要做到精细化管理。同时，经营者必须还是一个社会学家，对于所在的城市消费习惯、人口结构、政策法规，有深刻的洞察。
在如此复杂的业态面前，一些广为流传的误读，如果成为投资人决策依据，那就是灾难。
最常见的一个误读是，所谓人均GDP8000美元，一个城市应该拥有多少便利店云云。既然如此，北京便利店为什么这么少？有文章已经做过了很多分析，包括气候，城市结构等等，这些都没错。笔者再加一条。
打开北京和上海的城市地图看一看，那密密麻麻的地铁线路。有心人可以数一数，上海地铁地下商业中有多少便利店？而北京目前还是禁区。这一条，就让北京便利店少了很多空间。好在现在北京市政府已经决心大力发展便利店，地下商业开便利店也会逐步破冰。
反过来，很多GDP不高的城市，便利店发展得非常快，比如西安、长沙等中部城市。按照前述GDP的理论，是无法解释的。
第三，便利店的核心是单店模型成立，再追求密度，而不是规模。
从中国零售业其他业态的发展来看，基本规律是先跑马圈地，发展规模，占地为王后，再精细治理，一个从大乱到大治的过程，很可惜，这一套在便利店玩不转。
前面说到，部分便利店在北京市场的失败，和北京市场的特殊性有关。在中国也有发展很好的品牌，比如中国的便利店之王美宜佳，2017年已经低调地迈过了1万家门店的门槛，却只进入了5个省区。
这说明什么？说明规模这个中国企业非常看重的要素，在便利店行业有另一种玩法，叫密度。这两者有相似，但不是同义词。把5000家门店开进20个省100个城市，这叫规模。把5000家店开进5个省5个城市，这叫密度。
因为便利店本质上是短供应链半径的商业模式，必须追求密度，物流供应链和运营成本才划算。
顺着密度的逻辑再往下说，为什么7-11们这么看重单店盈利？有文章说这是7-11玩不起规模所以改为单店精细运作，这真是误解。在便利店，有个东西特别重要，叫单店模型。
便利店的模式就是培养出成熟的单店模型，再去复制。所以单店一定要盈利，单店模型一定要成立，这和互联网思维的流量打法完全相反。但要点在于，一个城市不是一个单店模型就可以通吃，特别是像北京上海这样的超大城市。
通常来说，一个城市至少要有商圈店、社区店、校园店、交通枢纽店四种模型，但是不同城市还有不同变化，比如深圳还需要有工厂店。全家便利店据说有10种模型，全家便利店北京总经理吴海斌曾经说过：“同样是学校，大学和小学客群一样不一样？不一样，那就需要再加一种模型。”什么叫精细化，这就是。
通俗说，开便利店好像种树，一棵树是需要深入大地的。独木不成林，所以密度是重要的。但是，也不是摆一堆盆景，就可以冒充森林。
在这点上，中国本土便利店，前途是光明的，但道路是曲折的。
最后一定有人会问，既然便利店人工房租成本高，现在不容易盈利，开无人便利店怎么样?
那笔者用一个生活场景回答这个问题并结束本文：每天早晨我们吃早点去便利店买包子的时候，一个店员把包子递给我们，我们走到收银台结账，收银员常常不需要问同伴，看一眼包子就能知道是什么馅多少钱，然后结账，快速便捷。
如果以后，机器能够做到自动识别包子馅时，我们再来谈这个问题。
（来源：虎嗅网 房煜）
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