孟祥胜：苏宁有一条始终坚持的原则：讲究文化价值观的统一、融合，事业经理人要有自己的事业目标。第二，个人和企业要形成利益共同体。如果一个干部对企业不认同，那肯定不用；做任何事情始终考虑自己的利益的人也不用。一些企业推崇职业经理人，但从我们的传统来讲是反对的，而且这几年始终没有改变这些原则。
我们在用人过程中不断分析比较，最后发现培养大学生代价大、周期长，但最后他们在契合用人标准方面肯定是最佳的选择。虽然培养大学生周期长，但他们有后劲，可能第一年什么都不能干，第二年还捅篓子，第三年磕磕绊绊才开始干，越往后越发现他们会不断成长，而且在加速，可以始终跟上苏宁的发展。苏宁变化非常快，没有很强的发展能力一定会落伍。大学生的队伍先天有这种潜质，这也是我们对1200工程的定位——各个团队体系的接班人。
经济观察报：苏宁如何应对转型的风险？
孟祥胜：所有零售企业都面临这个时代的两个变化。
一是消费升级。2008年以后，中国迎来新一轮的消费升级趋势，大量中产阶级、年轻消费者的崛起，给整个消费需求带来翻天覆地的变化。二是技术变革。互联网给行业带来翻天覆地的变化，在技术驱动下，零售变革已进入到新阶段。早些年的传统电商是基于PC端的纯线上零售。之后开始强调的O2O，通过在线技术搜集、定位、信息推送等，把一堆手机和线下信息打通形成闭环。2017年开始，线上零售进入新阶段——智慧零售。在智慧零售的模式下，没有线上线下之分，线上不同的APP，线下不同的实体店都是一个个场景，面向不同消费者展示。
场景可以不同，但在后台，商品、供应链、运作是统一的。智慧零售背景下的核心是来自人、货、场等零售要素的数字化，以及企业内部运作运营过程的智能化，这是互联网对零售从技术层面进行驱动变革的一个趋势。这两种趋势都体现在苏宁的经营和管理中。
转型的第一步是觉醒，义无反顾投入转型变革的大潮，趋势一定大于优势。当我们面临生存危机时还会犹豫吗？
苏宁转型一开始就做得很彻底。因为我们做的电器是标准体制，受线上零售模式冲击最早也最大。其次，尽管决心很坚定，但实际做会遇到各种困难挑战，来自于内部、外部的置疑外人无法想象。这种转型也有代价，我们的规模利益损失达到几十亿到上百亿元。作为上市公司有市值要求，这种压力外人无法想象。如果没有定力，我们无法承受转型的痛苦和代价。
有了决心之后还需要学习和创新。零售是操作性很强的行业，转型也一样。企业管理层在运营和架构方面如何做到胆大心细，要求很高。当我们有了足够思想认识的时候，组织的转型需要同步。
经济观察报：您在苏宁的组织转型中扮演什么角色，挑战在哪里？
孟祥胜：支持保障。组织和人力资源是推动和支持业务发展的两个车轮。苏宁有一个优秀传统，前面将近二三十年的发展过程中，很重视体系的管理建设，当我们做这么多创新时会同步思考一个问题，这个东西是不是昙花一现？如何让新的业务做得更大更持久，并且业务模式和产品投入产出效率方面更加领先。后台管理体系至关重要。这牵扯到和业务发展相匹配的体系建设和运作机制，还有业务发展相关的专业化经营管理团队建设。
相对来说，苏宁在经营发展过程中有一些另类和特殊，我们在管理方面投入的重视和资源远比其他企业更多。
很多互联网企业内部出现各种各样的管理问题，这一方面也是创业型企业在高速增长过程中必然会经历的。足够的经验和沉淀告诉我们，发展新业务时，管理体系的建设是同步的。
我们一直强调前后台发展同步，后台优先。苏宁重视物流、服务、系统、组织、人才、文化方面的建设，而不是简单靠前面开一个店。店容易开，但支撑开店需要庞大的物流体系。苏宁做互联网时，前端也在不断创新，但后台始终没有放弃。这就是企业不同理念，带来整个经营发展的不同特点。
如何让大象跳舞
经济观察报：苏宁的转型没有任何先例可考，是基于中国土壤上企业转型一个有代表性的实践样本，作为操盘苏宁转型整个后台的管理者，有没有“苏宁管理学”？
孟祥胜：管理无定式。
苏宁正处在高速发展和变革的时代，所以在组织建设方面包括人员建设方面，始终是两个基本课题。
首先，由于在拓展全品类、全渠道、全客群，前台会有大量新增的业务组织。不同业务有不同的经营模式，不同用户甚至还有不同的竞争对手。端的组织如何做到专业化和个性化，怎么保证市场的灵活响应，这是我们始终要解决的课题。虽然在这个过程中，组织在不断变化，但主线没变。
第二，现在组织很庞大，怎么让大象跳舞？组织运作要高效。组织建设要服务企业经营，这也不能变。
我们从2009年转型变革，2013年前是被动摸索，2014年发展的脉络就清楚了。我们不可能把每个团队的资源都分散配置，这样就失去资源规模化节约利用的效应。从管理角度来说，规模越大，集中进行运作规模效应、投入产出才会越划算。
2014年明确新的组织运作模式后，我们开始重塑管理理念。一条准则是：尽管整个苏宁的运作强调体系支撑下的小团队作战，但后台要构建强大的专业化中后台体系来支撑。
客观来讲，苏宁到现在为止，虽说体量很大，但还是一个创业公司。互联网十年转型中没有看到决胜的成果。2019年开始考虑未来第4个十年的发展，企业外部的运营环境变得更加复杂，挑战风险机遇并存。
管理的发展永无止境，前面几年变革时，我的亲身感受是一年调一次，最多一年调两次，只要有不适应的就必须要调。
经济观察报：互联网趋势下对创新的要求越来越高，您如何看开放式创新下的挑战？
孟祥胜：创新是企业核心的活力所在，但核心一定要控制在自己手里。苏宁这么多年做零售，业务模式和很多其它零售企业有很大不同。在现在模式下，苏宁不是简单自己做生意，而是打造的以苏宁为核心的生态圈。
创新方面，我们现在要思考的是，现在这么多员工，怎么让他们创新。今天，苏宁整个战略、业务模式、布局都基本定型，这时创新发展的职责要不断下沉，下沉到事业部和小团队。
创新不是一个“点子工程”，从去年到今年的工作重点，是给各个体系更加明确的创新方向，告诉员工要往哪个方向创新，围绕什么样的目标创新，这样创造出来的东西是开放的。
我们希望通过这种方式结合小团队的合作激活一线，我们通过合伙人机制，把他们从过去简单的打工人员变成小老板，使他们承担一些责任，这是我们每一年根据整个企业发展不同阶段，推出不同计划支持整个组织的计划。
干部年轻化
经济观察报：整个苏宁的管理团队往年轻化的方向发展，对于35岁-40岁的中年人会不会产生挑战，例如有些大企业提出35岁转岗或者提前退休，您怎么看？
孟祥胜：我们不可能做得那么简单，但始终坚持干部的年轻化。
当然这不是简单的年龄划分，还包括整个经营和业务方面不断发展变化时，有些干部产生安逸思想，有些干部按部就班，不再钻研改进创新的意识。怎么办？一方面，有干部提出要求，不断提拔80后的总裁、85后的总经理、90后的经理。
去年选拔时，我们已经选到85-88年人做大区总经理。不过，我们任用干部绝对不是说胜任就放在这个位置上。我们想的是说，如果今年不能胜任，明年能不能。如果可以，今年就把你放到这个位置上，在岗位上成长。
这样才能保证企业保持新鲜活力，当然现在企业组织不断扩大，有足够空间容纳这些人员，如果一些老员工跟不上，我们可能会调整岗位，让他们做适合的岗位。但干部不能不思进取，或是能力跟不上、影响企业发展，这样的话企业才能够保持活力。
（来源：经济观察报 记者 陈伊凡 李贝贝）
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