股价创六年新高，李宁是如何复活的？

　　随着李宁的营收和净利润下滑，现金回收周期变长，李宁的经营现金流严重恶化。

　　李宁会经历如此严重的去库存之痛与行业有关，2008年的奥运刺激了体育运动服饰行业的迅猛扩张，不独国产品牌高估了其刺激下的需求，国外品牌耐克阿迪也是如此。耐克阿迪一开始打折去库存，李宁和安踏等品牌马上承压。

　　但李宁这么惨，还跟自身原因有很大关系。

　　一是李宁采取的是“品牌+大批发”模式，李宁并不控制零售端，其主要依赖代理商完成销售。

　　这种模式有两个无法避免的痛点：一是代理商倾向于选择利润空间最大的产品来销售，其结果是畅销品断货，平庸品积压;二是销售主导权被代理商握在手里，品牌商无法接触到终端客户，无法了解市场需求。对品牌商而言，只要批发出去了，销售额已经形成了，它就没有动力去关注零售端的变化。长此下去，品牌商最终会背负极高的库存风险。

　　相比之下，安踏对渠道的掌控力要强得多，当行业危机来临时，安踏大刀阔斧地改革，很快完成去库存，成为国内最先走出低谷的品牌。

　　第二个原因是李宁自己作，这个作表现为两点：一是2010年李宁换logo，将耳熟能详的口号“一切皆有可能”改成了“make the change”.

　　Make the change，彰显了李宁力求改变品牌形象的决心。

　　一直以来，李宁靠着自己的影响力，主打中低端市场。但是，廉颇老矣。在新一代的消费者心中，李宁或许只是奥运会可以最后一棒火炬的前辈，而对于转化为品牌消费的吸引力远远不够。

　　年轻人永远是要抓住的群体，所以，新的形象力求让90后认可，推出了一系列“90后广告”。但是李宁做得并不好，这导致它两头不讨好，90后不买账，而曾经的忠诚粉丝70后、80后面对这个新标又无所适从。

　　二是市占率超过了阿迪，前面就是耐克了，李宁开始膨胀，年轻化的同时，李宁做出了一个大胆的进取：高端化。这里，李宁显然没有认清国内消费形式，太高估国内的消费升级趋势。在当时的中国，性价比才是王道。安踏深谙此道。李宁进入高端市场竞争，放弃了国产品牌的性价比优势，相当于正面与耐克阿迪竞争。当它们开始打折时，李宁受到的伤害要远大于其他国产品牌。

　　这几点叠加在一起，给李宁带来了几乎是毁灭性的打击。2012年安踏的营收首次超过李宁，从此安踏一骑绝尘去，将李宁狠狠地甩在了后面。

　　3、2015-至今：涅槃重生

　　我相信，如果李宁是时尚品牌，李宁这外名字或许再难出现，只在一代人的记忆中了，就像我们小时候的真维斯，以纯、班尼路等品牌一样。

　　李宁幸运在它是体育品牌，体育品牌与时尚品牌有着巨大的不同，其品牌价值一旦建立，将是无与伦比的。

　　首先，相比于普通服装对时尚的追求，运动服饰更看重功能性需求。创造极致的功能体验需要一定的技术。这导致了运动服饰行业是可以存在技术垄断的。

　　其次，相比于普通服装对个性的追求而导致的需求分散化，运动服饰因运动的性质而可以做到需求集中。运动的精神是团结、合作，而统一的服饰正是这一象征的具体表现。满大街你可以看到都穿耐克衣服的人，但是你很难想象满大街都穿ZARA的衣服。

　　需求集中与技术含量导致了体育运动服饰品牌是可以获得垄断地位的，因而摆脱了一般服饰品牌永远在刀尖上跳舞的命运。?

　　而且体育服饰的购买带有明确的目的，一个消费者去购买体育品牌，往往是一开始就想好了，而一个消费者购买时尚品牌，可能就是随便逛逛。所以体育品牌我们看到往往它在一个商城的四楼五楼，它并不那么严重依赖随机的流量。也是这一特性，2010年以来的电商爆发并没有动摇体育品牌的格局。道理很简单，如果你买时尚服饰，你大概率是搜品类而非品牌，而如果你购买体育服饰，你大概率是搜品牌。

　　李宁虽然身陷囹圄，但品牌价值一直存在，这就是翻盘的机会。

　　眼看着自己一手打拼出来的品牌陷入帝国黄昏，创始人李宁坐不住了。2014年，核心人物李宁选择回归，重新掌舵。

　　李宁回来后，做了三件事。理顺渠道，重塑品牌，强化产品。

　　首先是积重难返的渠道弊病。安踏靠着渠道的优势走向了行业老大的地位，李宁回归后第一件事，就是理顺冗杂的渠道。

　　李宁的经销商是从大区向下延伸，所以一级经销商到二级经销商到终端，通路很长，公司总部无法很好的控制。但是安踏的渠道是非常扁平化的，由分公司的销售营运部门统一控制。

　　李宁直接提升了直营店的比例，从2012到2014增加了571家。强化终端的管理能力。