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由此可以看出，苏宁小店需要承担苏宁易购整个零售业态在全链路上的末端联动效应。对此，苏宁小店可以发挥的优势如下：
1、苏宁小店是其形成全业态协同效应的中转站。在以往的商品交付、履约成本以及物流配送上，若要送至社区，苏宁易购所需要的长链路成本是不可避免的。而苏宁小店落地社区，一定程度上再次连接上了消费者，实现了苏宁易购全业态向社区终端场景渗透的成本降低。
2、苏宁小店可以说是苏宁零售全业态的半个前置仓。消费者零散的购物需求，可以通过苏宁大仓大店到社区小店的方式，提高配送效率，减少配送成本。例如，假定一个大社区区域同事购买了十个电饭锅，这时通过先集中配送至小店，再由小店以“外卖式”的方式送至消费者手中，这个在所耗费的时间和履约成本都是大大缩短的，用户的体验感会更好。
与此类似的有盒马云超，利用城市大仓对接盒马鲜生门店作为中转站，再直送到门。而苏宁是通过大店到小店，再送到门。两者所达到的用户体验效果差不多，履约成本都有所下降。不同的是，苏宁是将盒马云超的“仓-店-到门”三者关系，切分成“大店-小店-到门”。
3、社区服务功能的集合点。一个社区门口涵盖的生活服务不仅仅只有买菜，未来可以不断在苏宁小店的业态形式里“做加法”，例如融入苏宁整个业务板块里的房屋中介业务、彩票业务等。简单的说，就是围绕一个社区所配置的所有小店服务，除了餐饮之外，苏宁小店其实可以通过一个小店，完成大多数社区场景服务的总集合。
4、苏宁小店内的员工充当一个前置营销的功能。近期去过苏宁小店购物的消费者会发现，结账收银时会被收银员索要手机号码。这说明苏宁已经通过苏宁小店对消费者的手机号录入，联动苏宁易购线上平台，将所有苏宁全业态的会员体系一体化。由此，苏宁不仅掌握消费者的数据就更精准，而且通过一个会员打通所有的业态的方式，实现在苏宁小店的拓展拉新功能。
当然，以上分析，对于苏宁小店来说，还是纸面上的逻辑推理。未来苏宁小店是否如上所述，归根结底还是要看实际运营状况。
数据显示，苏宁小店2018年1月至7月营收1.43亿元，亏损2.96亿元，债务高达6.53亿元。全行业将苏宁小店的巨额亏损，归结为它快速扩张的门店。加之新店开业时间短，总体还处于培育期，短期内很难看到回报。
据苏宁小店官方介绍，2018年底苏宁小店数量在4000家左右，而整个苏宁计划在2019年开出15000门家。到2020年，苏宁线下门店要突破2万家。可见，未来苏宁小店的门店拓展数量，一定会随着苏宁整体的开店计划，继续扩张。
因此，单从门店的扩张方面，横向对比一般便利店的门店发展阶段，我们还是能对未来的苏宁小店发展状况，有一些参照预估。哪怕，整个便利店行业，没有一家敢像苏宁小店这样，几千家店都是自营模式。
零售企业发展在不同的阶段，应该有相对应的效应。便利店行业中，门店数量超过1000家，企业基本需要实现盈亏平衡；超过2000家时，就需要保证门店盈利以及总部盈利。而门店数超过4000家的时候，就要形成三个效应：①总部和门店的持续盈利能力；②形成区域性的龙头甚至垄断的市场地位；③企业自身形成一个强大有力的品牌效应和生活文化感。
苏宁小店在过去的一年中疯狂扩张，所耗的开店和人员成本巨大，也达到了4000家的规模。按照以上三个效应的逻辑，苏宁小店是不是早就应该形成了以上的竞争力？当然，现实答案并非如此。
因为，参照便利店行业的规律，苏宁小店的门店拓展速度是反规律的。但从项目成立时间来看，3年时间，毕竟还不足以用以上三个效应去一一对比。要知道4000家门店，对于所有便利店企业来说，至少都是10年以上才能积累的拓展成果。
因此，苏宁小店方面明确告诉《零售老板内参》：“目前苏宁小店还处在扩张期”。
对于苏宁小店来说，未来的扩张期即便还在亏损状态，只要总体在可控范围内，就依然处在苏宁整个零售业务群的风险控制范围。
现阶段，苏宁小店应该利用先占“山头”的打法，继续加速完成一个覆盖全国的门店网络。参照日本7-ELEVEn对中国市场5万家门店的终极定位，现在的苏宁小店距离覆盖全国可覆盖的数量，还不足1/10数量。
如上种种，我们不难发现，苏宁小店模式的未来机会，关键要看苏宁小店在整个苏宁零售业务配置当中，对于优化苏宁整个业务群的成本与效率，能发挥多大功能。
（来源：零售老板内参 郭之富） 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 苏宁小店 |
