当今世界第一运动品牌是什么？有人会说是阿迪达斯，还有人会说耐克，基本再没有人会给出第三个答案了。
阿迪达斯严谨的管理让人记忆犹新，耐克的创新思想也让人赞叹不已。两家公司激烈的竞争维持了许多年，这场没有硝烟的战争中没有输家，而两家的品牌战略分析，也成为了整个行业膜拜与观察的对象。
两只独角兽的品牌战略
品牌战略是公司组织在未来最关键的问题，每一个体育相关产业的公司在进行决策前都会进行仔细斟酌。
今天，我们通过案例分析，对比研究耐克与阿迪达斯公司的年度报告，梳理出两家公司对应环境下的全球品牌战略，为体育产业相关从业人员提供参考。
作为体育用品领域的两只独角兽，耐克与阿迪达斯的竞争无处不在
相比之下，耐克更加注重创新，重视研发部门，强调市场的细分；而阿迪达斯侧重于差异化，强调扩大经营获得新兴市场。而配合各自资源，两家公司在不同的基础上建立了各自的竞争优势。
他们的前世今生
耐克：爆款至上
耐克（Nike, Inc.）是一家起源于美国的跨国公司，从事鞋类、服装、设备、配件的设计、开发、制造和销售。公司总部位于俄勒冈州的波特兰市区，是世界上最大的运动鞋和服装供应商之一，也是运动器材的主要制造商。截至2016年，耐克的全球员工超过44000名，年度营收超过241亿美元。190亿美元的品牌估值使其成为体育产业中最有价值的公司。
耐克生产各式各样的运动器材，最早的一批产品是运动跑鞋。目前，耐克还生产制作篮球鞋、运动衫、短裤、防滑钉等，运动项目涵盖田径、棒球、冰球、网球、足球、长曲棍球、篮球、板球等等。
1987年，耐克公司首创了Nike Air Max系列球鞋，后续又推出了其他产品，比如1992年首推的Air Huarache。在几十年的产品链打造过程中，耐克创造了Nike 6.0、Nike NYX、Nike SB、Air Zoom Yorker、Air Jordan等爆款。特别是2008年之后的Air Jordan系列，其设计之独特、品质之精良甚至达到了艺术品的水准。
阿迪达斯：运动成绩的守护者
阿迪达斯集团（Adidas Group）成立于德国巴伐利亚州的一个小镇。创始人阿迪-达斯勒在自家厨房开创了这一品牌并于1924年注册成立。
起初，阿迪达斯旨在为专业运动员提供良好的运动设备。穿着阿迪达斯装备的运动员莉娜-拉德科和杰西-欧文斯分别在1928年的阿姆斯特丹奥运和1936年的柏林奥运会上斩获金牌。这是阿迪达斯公司发展过程中的重要里程碑。
1949年8月18日，49岁的阿迪-达斯勒结束了手工作坊式的运营，与镇上的47名工人合作办厂，这让阿迪达斯从个人手工品牌升级为现代化厂商。
如今，阿迪达斯已经是一家全球性的上市公司，也是世界上最大的体育品牌之一。在全世界的任何一个角落，你都能够看到其著名的“三道杠”标志。
阿迪达斯公司的产品组合非常广泛，从最先进的运动鞋到日常使用的服装配件，比如箱包、手表、眼睛，以及其他各种运动装备。
2017年，阿迪达斯集团在全球拥有超过46000名员工，旗下包括锐步、Rockport、CCM-Hockey等170多家子公司。
竞争环境：两强争霸，多极世界
虽然两家公司已经在全球市场上形成了两强争霸的形势，但最近三十年来，时常出现一些新兴品牌挑战两强的地位。仅在运动鞋行业，就有彪马、Fila等品牌在某些年份里营收接近这两只独角兽。
体育用品市场竞争激烈
1996年，另一个强有力的竞争者Under Armour成立，更是在最近五年里迅速生长，抢走了不小的市场份额。除此之外，一些公司还被视为替代品威胁。比如2014年大火的Crocs同样挑战了耐克与阿迪达斯的地位。
虽然身处传统行业，但激烈的竞争仍然会导致不进则退的处境。
为Under Armour代言的运动明星
在生产方面，耐克与阿迪达斯使用私营承包商作为出产末端，这些工厂集中在中国、泰国、印度尼西亚、越南为代表的亚洲和中美五国为代表的美洲。由于牢牢把握住了上游的设计与开发，他们便可以轻松的在不同国家的工厂之间切换。
例如，耐克目前已经没有一家自营的工厂，甚至可以说已经根本不自己生产运动鞋了。但耐克公司对他们在越南所使用的私人承包商拥有绝对的控制权。
另一方面，客户也拥有足够的权力，他们可以轻松地在各种品牌之间切换，在选择中考虑更优的性价比、更高的质量、新的潮流风格等等。然而，当消费者忠于某个品牌，只想购买他们的产品时，这种权力自然会消失。
所以，在这里，品牌战略能够解决两个问题：
1.在生产端把控承包商，以体现产品价值；
2.在销售端培养用户忠诚度，抢占固定的市场份额。
品牌战略各有特色
为了成为引领世界的运动鞋和服装生产商，耐克每年都会举行规模盛大的战略年会。最近二十年来，耐克从未调整过的公司和品牌战略为：持续关注创新并重视研发部门。
耐克的研发核心在于，尽最大努力减轻或消除鞋类及其他运动装备对身体的伤害，最大限度地提升舒适度。
根据咨询公司的报告，创新（Innovation）是耐克业务增长的战略核心。公司的发展旨在利用创新来成为更具持续性的运动产品供应商，跟上竞争与客户的需求。
耐克公司的第二大战略是高级定价（Premium Pricing）。针对与产品已经形成特殊亲密关系的客户，发展出极高的忠诚度。利用忠诚度的优势将消费者与产品的价格联系起来。因此，耐克要确保消费者愿意支付更高的价格，只为获得一款经典产品。
与此同时，耐克对广泛的差异化（Differentiation）战略进行了持续的关注。基于此，耐克制定了生产运动产品的三种不同模式。首先是对象人群的差异化：男人、女人和儿童。其次，通过提供各种配件来区分其产品，如健身包、手套、冰鞋等。第三，耐克还开拓了文具、电子设备等其他战略品牌。
在市场细分方面，耐克的战略较为常规，比如通过与运动明星、职业俱乐部、大学生运动队之间签订赞助协议宣传其产品。1982年纽约马拉松期间，耐克首次在全国电视频道播出广告，很早吸引到了消费者的注意。
耐克聘请了著名篮球运动员、足坛球星、高尔夫巨星等，以便在全球范围进行广告宣传。公司一直在追求闭环的商业模式，旨在通过重复使用、回收材料的方式实现零浪费。
耐克在环保材料上下足了功夫。他们在运动服饰行业创造了回收和再利用的新方法，将以极低价格回收的旧产品转化为新产品，获得了环保主义者的推崇。
相比之下，阿迪达斯的战略侧重于差异化服务。阿迪达斯在企业层面长期致力于服务和流程的优化，以应对竞争。
2014年，阿迪达斯开启了集中销售战略（Centralized Sales）以支撑全球市场。集团独立出一个全球销售部门，负责商业活动和品牌推广。这个全球销售部分为批发和零售两个下属机构，以满足两种商业模式的需求。
阿迪达斯致力于管理模式创新
多元化品牌组合（Diverse Brand Portfolio）使公司能够满足从职业运动员到几乎每一名消费者的所有市场需求，让阿迪达斯在行业中保持了一种独特的身份，以维持其核心竞争力。
专业运动员大多选择阿迪达斯提供的装备。这部分的营收很小，但能让公司成为行业标杆。
ClimaCool让阿迪达斯装备有助于运动员提高成绩和表现。在从事足球、篮球、网球的职业运动员中，阿迪达斯的市场份额常年第一。
相比耐克，阿迪达斯的线上销售效率更高，吸引了更多优质客户。他们与供应链密切沟通，以反馈上游设计和研发，依据消费者偏好完善产品。阿迪达斯善于利用数据分析评估消费者的购买行为，将投资重点放在不同国家的营销和分销渠道上。
此外，阿迪达斯非常重视自身员工和供应厂商工人的需求，在股东利益与员工福利上找到了适当的平衡点，常年获评各地区的“最佳雇主”称号。
阿迪达斯的线上业务比耐克做得更好
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