作为经营者，使我深受影响的一本书是由哈罗德·悉尼·吉宁著的《职业经理人笔记》。在书中，他回顾了自己作为经营者的成功经验，他这样写道：“从终点开始吧。因为只要你设定了终点，‘为了获得成功该做哪些事情’就变得一目了然了。”
的确，经营首先要从设定作为终点的目标开始，因为这样才能让你明白自己到底该做什么。目标定得越高，为实现目标而做的事也就越具革新性。
以破釜沉舟的气势树立高远目标恰如革新之母，其结果便是创造顾客。
目标越高，做事越具革新性
要想进行革新，经营者就必须进行实践。第一步就是要“抱持高远的目标”。
在组织中进行革新所必需的高远目标是指“用常识所无法想象”的目标。
例如，在迅销（优衣库母公司）的营业额还只有80亿日元左右时，我们就已经确立了“赶超GAP，成为世界第一的服饰制造零售集团”的目标。当我在国外的会议上提出这个目标时，周围的人都在窃笑。由于目标过高，所以大家谁都没觉得我是认真说出来的。
虽然目前这个目标还没有实现，但是我想正是因为我们认真地提出了这一目标并不断为之努力，才有了以往的无数革新，才使迅销走到了今天。
回顾迅销的历史大家不难发现，在公司需要大胆飞跃的时期，迅销总是为自己制定销售额达到当时3～5倍的长期目标。
在销售额是100亿日元时，我们制定了300亿日元的目标；在销售额达到300亿日元时，我们制定了1000亿日元的目标；在销售额是1000亿日元时，我们制定了3000亿日元的目标；在销售额达到3000亿日元时，我们的目标就是1万亿日元。目前，我们的目标是销售额达到5万亿日元。
这样做有什么意义？那就是使我们从“延续现有做法”这个思维定式的桎梏中解放出来。
例如，当销售额是1000亿日元的时候，如果我们制定的目标仅是当时销售额的1.1倍或1.2倍，要实现这样的目标只须延续销售额为1000亿日元时的创意和举措即可。
但是，那样的创意和举措恐怕其他公司也想得到，做得到。这样一来，就会与其他公司陷入同样的竞争，最终将导致风险增大，甚至连销售额增至1.1倍、1.2倍的目标也难以实现。
如果我们把目标定为销售额提高到3倍，即3000亿日元，会出现什么结果？很显然，我们必须转换思维方式。比如，那会让我们意识到，如果我们的品牌只有少数人知道，而不是全日本人都熟知的话，我们就将无法实现这个目标。
由此我们还会进一步想到：“无论我们在郊外开设多少家店铺都无济于事。所以我们必须在日本服饰流行的最前沿——东京原宿这样的地方大获成功。”
可能还会让我们想到：“店内光陈列进口商品是不行的，因为那是别的公司也能做到的”“我们必须创立自己的品牌，所有商品必须都是自己公司的产品，而且，由于日本顾客非常注重商品的质量，我们的商品还必须达到能够让所有日本顾客满意的高标准”“这就要求我们在中国的合作工厂的生产水平必须达到世界最高水准。
这一目标，如果仅凭我们的员工从日本本部向在中国的工厂下达指令是不可能实现的。还须聘请在日本纤维业界工作过并拥有高超技术的人作为‘技术顾问’亲临现场指导。迅销必须与中国的合作工厂构筑真正的合作伙伴关系，互相配合，共同致力于技术的提高”。
确立高远的目标后，以上的这些想法自然就会被激发出来。
接下来就是将我们脑海里所描绘的东西付诸实践。寻找可行的方法，并不断努力直至成功。在这一过程中就会产生革新，而这样的革新又会创造顾客，帮助我们实现自己树立的高远目标。
这些革新的成果成为企业的秘诀，而且，这些秘诀又将被应用到其他商品的销售上。
遵循惯例，企业没有未来
妨碍公司成长、发展的最大敌人就是“常识”。
当我们长久处于一个行业、一家公司、一项事业之中时，不知不觉地就会把现有的状态当作“常识”。这样的话，我们就会想当然地设定出一些条条框框，比如认定：
“摇粒绒应该由登山服和户外服厂家生产。”
“HEATTECH这类商品应该在体育用品商店销售。”
“BRATOP（内置罩杯内衣）这类商品就是内衣”等，而这样想的结果就是压制了自己的潜力。
但是，这些条条框框是由谁来决定呢？是否有什么国际规则规定了必须那样做不可呢？
并没有这样的规则，这些都只不过是各行业或各行业的公司自己认定的，或者是为了划分生存空间而根据自身方便与否划出的条条框框。
这种条条框框的划分，并没有考虑到顾客。
那些从顾客的角度来看并无意义的事、给顾客带来不便的事，行业里、公司里的人或是从事某项事业的人却把它称为“常识”。
这样做的结果是，很多对顾客来说很重要的事我们却没能做到。
我常说：“行业是过去，顾客是未来，不要过分关注竞争对手，而要全心全意地以顾客为中心展开经营。”
行业的惯例已经是过去的东西，遵循惯例的企业是没有未来的，全心全意为顾客着想的公司才会有未来。
因此，对于那些所谓的“常识”，我们必须抱着怀疑的态度重新审视，比如“从顾客的角度来看，这样做正确吗？”“从顾客的角度来看，非这样不可吗？”等。
此外，当我们站在顾客立场上感到不便或是产生了“要是有这种商品就好了”的想法时，当顾客问我们“有这样的产品吗？”时，就要反思：“我们是否因拘泥于公司的常识，而没能真正做到想顾客之所想呢？”
在这种情况下，如果仅以一句“对不起”或“我们店没有这种商品”来草率应对，那这家企业就不可能有未来。
总是低标准，离破产就不远了
经营者要想获得成功，很重要的一点是要具备“质量意识”。
要对自己从事的工作怀有质量意识，即对“商品质量”“服务质量”以及“所有输出端的质量”等都要树立高标准，这才是经营。
质量的标准是以“是否真正有益于顾客”来界定的。我希望我们组织机制中所有工作的标准都依此制定，并希望大家能够坚持不懈地追求质量标准，绝不妥协。
为什么我们要注重质量的标准呢？这是因为“顾客是很挑剔的”。
我们试着换位思考一下，就能马上明白，顾客一旦把某样东西拿到手，体验过后，就有了自己的标准，从此，他们将以这一标准对商品进行衡量。而且，渐渐地顾客将不再满足于现有标准，而去追求更高的标准。在希望获得的标准得到满足后，又会去追求比其更高的标准。
顾客的标准就是这样一步一步地提高的。
例如，现在日本百元店的商品质量非常好，有些商品甚至会让人怀疑：“这样的东西100日元能买得到吗？”如果哪家公司以“100日元的东西，这质量就不错了”的标准来经营，那它必将破产。
在当今这个时代，如果不具备真正的高标准，就随时有可能被淘汰。
我们说要树立高标准，但这个标准并不是“便于自己实现的标准”，请大家一定不要误解。
我们必须以能够真正令顾客满意的标准来衡量自己的工作。这个标准现在已经变得越来越高，因此，我们必须不断追求全世界最高的品质，并将其作为我们衡量我们工作的标准。
我们的店铺是世界上最整洁的吗？
我们店铺的购物环境是世界上最舒适的吗？
我们店铺的服务是世界上最好的吗？
我们的商品是世界上最具附加价值的吗？
我们的工厂是否有能力生产全世界质量最佳的商品？
我们的管理体系是否是世界上最先进的？
我们必须为自己制定诸如此类的高标准，并毫不妥协地不懈追求。直至我们达到其他公司望尘莫及的高度。
要想在竞争中取胜，我们就必须抱着这种念头，将经营质量提高到这一高度。
这样的高标准并非轻易就能实现。很多公司最初往往无法达到这个标准，而以“失败”告终。
我认为即便如此，为之付出的努力也是值得的。
IBM创始人托马斯·约翰·沃森经常这样教导他的员工：“追求完美，即便遭遇失败，也好过因以不完美为目标而收获的成功。”
如果以50分为目标，达成目标是很容易的。但那样的目标并不能带来顾客认为完美的结果，即使实现又有什么意义呢？
反倒不如为自己制定一个高标准，因为即便无法马上达到所追求的这个高度，但是，与低标准相比，追求高标准更能促使我们制造出高品质的商品。而且，在挑战高标准的过程中，我们一定会有所收获，同时也能学到很多东西。
只要能够这样做，那么，通过不断的努力一定能够获得成功。因此，我们允许这样的失败。
说到底，如果一家公司总是满足于低标准，那它离破产也就不远了。
如果一家公司能够达到顾客真正认可的高标准，那么它就将获得绝对优势。
所谓绝对优势，是指某家公司制定的标准已经成为顾客心中的常识，对于没达到这个标准的其他公司的产品，顾客根本无意购买。
例如，互联网行业的谷歌公司、移动技术行业的苹果公司、游乐设施行业的迪士尼乐园就都获得了这种绝对优势。
我们应该不断向这类革新发起挑战。
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