宝洁中国的“加速度”
一切的改革，关键之处就在于——把合适的人放在合适的位置上，然后帮助他们让正确的事情自然发生。
2015年，入职宝洁18年的许敏，被马睿思慧眼识珠，担任宝洁中国电商业务负责人。
许敏是南京大学经济系毕业生，1997年以管培生的身份入职宝洁中国，第一项任务就是消费者调研。而这，也成为她带领宝洁中国在互联网、新零售两大领域快速突围的发力点。
许敏亲自投入到前线的战斗中。尤其是与阿里巴巴的合作中，从数据合作、仓储物流、金融支付乃至媒体营销，她都亲力亲为，“AII IN”进去。就这样，宝洁中国线上业务占比如今已升至30%左右，并且还在不断增长。许敏本人晋升为宝洁集团副总裁，统揽电商、品牌运营和新零售等业务。她带领的150多人的团队，也成为宝洁公司最具战斗力的队伍。
对于这支团队的战斗力，没有人比天猫快消事业部大客户总经理王亿红感受更深刻了。她从2015年就开始对接宝洁，“他们天天盯着阿里，不光要资源，更是在推动事情”。当时宝洁的电商团队可能领先同行百分之二三十，到现在差距进一步拉大，甩了同行几条街。
为了弄懂年轻消费者，许敏的队伍也在年轻化，到2017年大约80%的成员都是千禧一代。
营销方式也从之前千篇一律的电视广告转变为数字化营销，比如社交营销、抖音短视频等年轻人喜闻乐见的渠道都做了大量投放，2018年宝洁中国三十周年的短视频就在抖音火了一把。这年天猫双11期间，为了拉动消费者的关注，宝洁中国还做了大大小小上千场直播。
而在渠道上，电商已经成为主力，新零售则开始发力。许敏认为，新零售的核心就是人货场的数字化，而阿里则为宝洁提供了很好的机会。比如，借助天猫智能货架、派样机等硬件产品，并通过天猫数据银行、智能导购等软件，宝洁打通线上线下，得以与用户全方位接触。
这些转变发生在12到24个月内。许敏说，“速度很重要，如果用五年十年来变，我相信不会有效果”。这某种程度上得益于灵活性的组织变革。从许敏做电商第一天开始，就着手就让整个部门变得扁平化和小团队化，“保证了我们用更快的反应速度进行外部合作”。
宝洁是一家大公司，却并不笨重；它有着将近两个世纪的历史，却没有像柯达、诺基亚等百年老店那样背负沉重的历史包袱。这主要归功于它对环境的适应能力。特别是在应对外界变化方面，它愿意打破常规，走出舒适区，比如在海外市场大量启用许敏这样熟悉情况的本地化人才，比如率先开设天猫旗舰店等等——这让它一次次度过危机，走到了行业的前列。
2008年春天，天猫前身淘宝商城上线，还没多少商家反应过来，宝洁中国就嗅到B2C电商的机会，迅速组建了自己的电商团队，一年后网络旗舰店上线运营，成为第一个吃螃蟹的快消企业。
天猫打开了B2C电商的闸门，释放出奔腾的流量，宝洁中国抓住了这波红利。凭借强劲的增长速度，如今中国已是宝洁全球最大的线上市场。
阿里巴巴的助攻
目前，宝洁在天猫一共设立了12家旗舰店，天猫官方旗舰店定位于品牌建设和用户运营；相比之下，天猫海外旗舰店就相当于深耕中国市场一块“试验田”。
一方面，它可以把那些暂时无法本地化生产的高端产品尽快引入中国市场，另一方面也可以直接获得用户反馈，加速新品牌的试水进程。目前宝洁全球一共65个品牌，进入中国市场的有22个品牌，很多新品牌都是通过天猫海外旗舰店第一次和中国消费者见面。
宝洁浴火重生背后，有阿里巴巴的一份功劳，它不仅掀起了需求井喷的盖子，更通过深入合作不断推动创新，而宝洁则为阿里带来大客户服务的直接经验，两者携手跳起“大象的舞蹈”。
所有的公司都无法容忍失败，那意味着巨大的成本付诸东流。因此，为了提高新产品的成功率，他们总是做万全的计划，花费大量的时间调研市场，以确保万无一失，一击必中。
但是，这样做的效果并不理想：前期付出了巨大的时间确认需求并将之产品化，这拖慢了整个产品研发的节奏，导致新产品上市的时间却总是晚个两三拍。此时，市场已经饱和了，或者用户已经转移到下一个风口了。就算研发出来的产品再完美，也不再被市场所需要了。
与阿里的合作，宝洁通过天猫直接接触消费者，从评论和互动中捕捉需求信号，节省了大量的调研时间，并且借助阿里的大数据分析能力，也极大地提高了产品研发的精准度。
更重要的是，宝洁打破了部门的界限，唯才是用，根据业务的需求来匹配人才。比如宝洁的数据工程师原本的工作内容是在后台建模，优化媒体投放和各个链路的精准触达。而今天他们当中的很多人走向前台，加入了电商团队，把数据模型和分析结果，转化为产品研发的参考数据。Olay推出的几款美容仪的连带产品，就是他们分析中国用户的肌肤需求而研发的本土化产品。
许敏领导的新零售团队就是一个独立的作战单位，原来的组织架构图中并不存在。今天他们的工作就是线上线下融合，直接向许敏汇报，并且考核标准不再是成功率，而是创新的频率。这显然属于互联网思维下“小步快跑、迭代试错”的产品思路，提高了对失败的容忍度。
结果，这几年，产品更新速度加快了，数量上来了，成功率不但没有下降，反而提高了。
比如，从2016到2018年，宝洁在中国市场就成功地推出了Aussie、当妮、丹碧丝等9个新品牌。许敏感慨道：“当产品真正满足当下需求的时候，才会有更高的成功率。”
万里长征第一步
2016年的一天，天猫总裁靖捷和菜鸟总裁万霖一起去广州，与宝洁中国方面洽谈合作。
为了优化供应链的成本，三方决定尝试M2C的物流模式。也就是产品从工厂流水线下来以后，直接按照消费者的订单需求被分拣、包装和发送出去，中间几乎没有任何其他的流通环节。
2019年1月11日阿里巴巴举行的“one商业大会上”，宝洁中国获得“新零售年度品牌产品创新大奖”。许敏在现场分享了宝洁的经验：2016年开始全面拥抱新零售，通过大数据优化产品创新和供应链，提高品牌营销效率。“不仅电商业务在加速，线下业务也在回暖”。
在许敏看来，宝洁和阿里合作有三大重点：借助新零售的东风推动线下线上融合；提高在年轻人群和三四线城市的渗透率；最后则希望进一步深化与合作伙伴的数字化转型。
阿里巴巴CEO张勇认为：消费分层和消费升级在同时发生，消费分层的同时还在升级。
过去那种一款产品包打天下的时代过去了。与阿里巴巴合作后，宝洁更加确信了这一点，并打出了一套组合拳，其中既有老品牌的升级，也有新品牌的引入。同一个类目，针对不同人群也会进行高度细分，比如一二线城市主推洗衣液和洗衣凝珠，洗衣粉和洗衣皂则主打三四五六线城市。
每年的天猫双11，宝洁都需要调动全球供应链支持中国市场。2018年的双11刚刚结束，第二天，许敏就启动了2019年双11计划，“需要什么样的产品线，多大的产量，反馈到辛辛那提的总部后，全球的工厂就开始排兵布阵了”。她对团队的要求不光是为了做多少个销售额，而是希望探索一些全新的机制和方法，带动整个公司数字化进程。“这是我们的使命”。
作者: 天下商网 来源: 新芽
共2页 上一页 [1] [2]
搜索更多: 宝洁
