海底捞、百果园的成功都有哪些共同点？

　　做世界的火锅

　　截止到2018年5月，海底捞海外开店共19家，主要分布在东南亚。

　　海外开店本身不难，难点仍在于找到合适的店长和服务员，更难之处在于将国内的这套激励方案搬到海外。海外开店的第一代店长都是从国内派出的，第二代店长往往是在当地培养的。虽然海外开店也在提速（2018年计划开40家海外店，其中有12家在北美），但张勇却认为海外店还是没有抓住当地主流客群，开店速度和国内不可同日而语。

　　而且，他一直意图打入的北美市场还没有真正破局——北美只有4家店在营业，且盈利性不如东南亚的门店。张勇认为：“要想成为美国的主流品牌，一定要让美国人来吃。”那么，海外市场的拓展机制和店长培养机制到底能不能采用国内的模式？美国主流社会真的能够接受辛辣的中国火锅吗？

　　有人问，海底捞的海外发展策略是什么样的？张勇的回答很简单：“我们有多少店长，就做多大计划。”人与组织的匹配，是一个服务性企业即便发展到海外也永远绕不开的课题。

　　百果园的店长合伙制

　　目前，百果园拥有线上线下一体化门店超过2800家，2017销售额近60亿元，市场份额在水果零售中位居行业第一，先后收购北京果多美和重庆超奇果业水果连锁品牌。百果园发展可以分为四个阶段：

　　第一阶段是2001年成立公司到2008年，是摸索的阶段，百果园搞起了加盟模式，连续亏了7年时间，跌跌撞撞开到了100家店；

　　第二阶段是从2008年到2015年，回购所有加盟店，改造成全自主的自营店，2015年开到1000家；

　　第三阶段是从2016年开始，获得A轮融资后，由于资本市场的介入开始大肆扩张，门店总数超2800家；

　　第四阶段是从2018年开始，获得15亿元人民币的B轮融资后，重启社会特许加盟，进一步加快扩张速度。

　　百果园后期快速发展，虽然有资本的助力，但可不是光有钱，就可以把一家家门店快速开起来的，百果园在连锁经营及激励模式上的创新不可忽视。

　　百果园早期也采用过加盟模式，加盟商越来越多之后，维护成本高，加盟费少，供应链不稳定，造成连续亏损7年的惨痛。百果园在原来加盟模式的基础上，经过系统总结，选用了“类直营”经营模式，即让店长成为投资主体，实际相当于店长合伙人制度。

　　百果园店长合伙制

　　1、门店股权结构

　　参与门店投资有3方：公司片区管理者、大区加盟商和店长。门店股权结构及分工如下：

　　每年利润分配，百果园收取30%，其余70%按门店股权结构分配。

　　2、店长培养计划

　　百果园对门店考核的要求，要求每家门店一年要为公司输出一名新店长（合伙人）人选。一般而言，成为店长的培训周期为8个月到1年，公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求，进而决定其能否投资管理新店铺。

　　3、补贴门店亏损

　　百果园店长合伙人制最有吸引力的一点是，门店若亏损，由百果园承担。具体政策如下：

　　百果园不收特许加盟费，收益来自门店每年利润的30%分成；

　　不依靠商品差价收益，百果园从门店获得的利润分成占百果园总利润的80%左右；

　　设立分红基数，6400元分红基础利润，基础利润根据门店运营情况一年一评定；

　　加盟店若亏损，亏损额由百果园承担，3年后若还亏损，则评估是否闭店。

　　4、门店股权退出机制

　　百果园店长合伙人制，店长股权是动态变化的，即可进，也可以退，根据门店的经营价值，店长股权退出时，店长早期投入资金按原数返还，同时可一次性获得门店分红收益的3倍补偿。比如，店长从一家门店获得的年分红收益是10万元，要让他放弃这家门店的股份，去开拓新市场，百果园一次性补偿给他30万元，相当于这家门店未来3年的收益，同时早期投入资金原数返还。