摘要
Ralph Lauren市值超过百亿美元，50年发展打造全球规模最大的高档男装公司。市场一般认为，定位高端的服装品牌天花板较低，而Ralph Lauren以设计师品牌起家，创造了很多超预期之处：1)收入规模位列美国服装行业第五名。公司2018财年营业收入高达61.8亿美元，超过A股中国本土所有服装公司，在美国仅位列NIKE、GAP、VF、PVH之后。2)全球网点数量过万。公司在全球零售与批发渠道合店铺数量达到13330家，其中北美店铺数量7132家。3)市占率位于欧美前列。Ralph Lauren在美国男装市场的市占率为2.2%，排名第八;在西欧男装市场的市占率为0.5%，排名第十九。总结而言，Ralph Lauren占据了较为良好的赛道，发展出远超Zegna、Armani、Burberry等品牌的体量，成为全球最大的高档男装公司。
成长前期(1967-1985年)，Ralph Lauren精准的定位与组合营销较好地强化了品牌认知。回顾品牌早期历史，我们认为几大因素推动了其成功创立与快速发展：1)绑定马球运动，奠定高端基础。1971年公司推出经典马球标志，与多个顶级体育赛事合作，奠定了较好品牌定位。2)借助电影强化上流社会烙印。1974年《了不起的盖茨比》上映，Ralph Lauren为电影设计的粉色西装三件套成为经典的银幕场景，使品牌上流社会的形象更加深入。3)门店形象别出心裁。早在70年代，拉夫劳伦品牌就把领带、西装、衬衫等搭配在一起陈列，将拐杖、古董、鳄鱼皮行李箱带进专柜，按照绅士俱乐部风格进行陈列设计。
黄金时期(1986-2013财年)，门店数量与店效不断提升，市值站上160亿美元巅峰。这一时期公司营业收入保持了12.7%的年复合增长，达到68.6亿美元。1)网点数量持续扩张。1997财年公司共有约6000个网点，2006财年网点数量迅速扩张至13721个。2)门店店效不断优化。2001-2005财年间，直营、加盟网点店均销售额不断提升。2006、2008财年，公司两次大范围清理低效网点，纠错机制运行顺利，为二次增长铺平道路。2005财年到2013财年间，公司全面推进“店中店”装修升级，2007财年后每年投资均超3000万美元，实现了20000家门店的形象优化，推动直营渠道8年同店正向增长。
海外品牌在中国市场拓展遭遇阻力。1)国际品牌体系混乱。以Ralph Lauren为例，由于区域代理起步，全资直营重塑品牌形象工作推进较晚，中国市场中带有“马球”元素的品牌层出不穷，极大干扰了其品牌的高端定位与辨识度。2)二三线下沉进展缓慢。当前Ralph Lauren、Lacoste、Tommy在中国分别拥有65/339/380家门店，集中在一二线城市。
正文
1、美国第五大服装公司，美式休闲标杆
1.1品牌简介：美式休闲标杆品牌
Ralph Lauren是美国中高端服装代表品牌，是美式休闲的象征。该品牌的设计主打休闲和舒适风格，以面料舒适的针织品作为主材料，彰显高雅、大气和都市气息。其推出的马球(Polo)衫，以贵族化的马球运动标志作为自己的品牌标识，不仅突出美式休闲，更将古典贵族的优雅带入设计，成为全球风靡的单品之一。除时装外，公司还经营香水、童装、家居等产品。
品牌创始人兼设计师拉夫劳伦是美国服装巨擘。拉夫劳伦出生在纽约的东欧移民家庭，从小便对穿衣打扮颇有心得。1968年，拉夫劳伦成立了自己的男装公司Polo Fashions并逐渐拓展业务，建立起自己的时尚帝国。1976年拉夫劳伦成为历史上第一位同时荣获男、女装两项Coty大奖的设计师，1992年荣获CFDA终生成就奖，2016年他被福布斯评选为全球最富有人物第233位，以55亿美元的收入成为美国时尚界首富，2018年CFDA向其致敬表彰其对时尚领域的巨大贡献。截至18年3月末，拉夫劳伦及其家族的一致行动人持有Ralph Lauren公司82%的普通股投票权。
Ralph Lauren公司旗下有10余个品牌，每个品牌均有自己独特的风格和定位，总体上覆盖了服装、配饰、家居、香水、餐馆五大品类。RL Collection、紫标及Double RL是其定位高端的奢侈品品牌，为买家提供高级定制的礼服、西装及其他服装和配饰。Lauren RL则是其大众服饰品牌，品类众多、价位更容易接受。丰富的品牌及品类满足了不同层级消费者的细分化、差异化需求，品牌之间相互协调、错位竞争，不断拓展市场空间。
1.2百亿美元市值，位列全美第五大服装公司
Ralph Lauren是美国前十大服装公司，中高端定位第一男装品牌：
1)收入与市值来看，2017/18财年收入及当前市值分别位列美国上市服装公司第六和第五。2018财年Ralph Lauren实现营业收入61.8亿美元，净利润4.8亿美元。纵向比较来看，Nike公司以1323亿美元市值和364亿美元收入位列服装行业上市公司首位，拥有Timberland、Lee等品牌的VF集团市值364亿美元，收入124亿美元，位列行业第二。Ralph Lauren以62亿美元收入和112亿美元市值在美国上市服装公司中排名第五。
2)市占率来看，公司位列美国男装市场第八、西欧男装市场第十九名。根据Euromonitor的数据，Ralph Lauren在美国男装市场的市占率为2.2%，排名第八，在西欧男装市场的市占率为0.5%，排名第十九。总体来看，运动和快消服饰由于具有受众广阔和消费高频的特征，均为美国和西欧男装市场市占率最大的两个品类。与其他中高端服饰品牌对比来看，Ralph Lauren的市场占有率非常可观。3)门店数量来看，全球零售与批发渠道合店铺数量达到13330家、北美店铺数量7132家。Ralph Lauren在欧洲和北美地区拥有庞大的门店网络，在亚洲地区拓店相对谨慎，但2017年开始Ralph Lauren将中国市场视为重要扩张目标。截至2018年3月31日，Ralph Lauren的全球店铺数达到13330个，北美及欧洲店铺数占比达到90%以上，亚洲网点数量较少但逐渐受到重视。
2、品牌发展史：50年打造全球性时尚帝国
2018年是Ralph Lauren公司成立50周年，回顾起公司历史，我们将其发展历程划分为三个阶段，进行具体分析：
1)初创期(1967-1985年)：这一时期，公司经典的马球LOGO出现，精准地确立了其休闲风格、高端设计的定位，品牌逐步发展壮大。
2)成熟期(1986年-2013财年)：公司麦迪逊大道旗舰店开业，欧洲地区相继拓店，由设计师品牌发展成为大型服装公司，并登陆纽约交易所。2013财年，公司门店数量达到13721家。
3)停滞与调整期(2014财年至今)：公司门店店效增长、数量增长遇到瓶颈，收入规模出现下滑，更换管理层后，通过两轮改革进行调整。
2.1帝国初创(1967-1985年)：设计品牌起家，马球标志初现
逆潮流创新，领带起家建立时尚帝国。1967年，拉夫劳伦在Beau Brummel品牌担任领带设计师，他大刀阔斧的对领带的外型做革新，不仅在宽度上加大了两倍，色泽也更为鲜艳多彩。虽然他的创新设计与当时的主流审美相悖，但却大获成功，领带热卖并带起了当时的流行风潮。次年，拉夫劳伦成立了自己的男装公司Polo Fashions并逐渐拓展业务，建立起自己的时尚帝国。
回顾品牌早期历史，我们认为几大因素推动了品牌的成功创立：
2.1.1绑定马球运动，奠定高端基础
1971年，Ralph Lauren公司推出经典马球标志。在此之前，马球作为一项高端小众运动，其服饰主要用于专业或业余赛事的穿着，POLO衫一类的高档运动休闲服市场中的几个主要品牌包括：
1)布克兄弟(Brooks Brothers)，1818年诞生于美国。该品牌是常春藤精英文化的代表者，从为林肯总统第二次就职演说定制大衣开始，逐渐被30多位美国总统所偏爱。Ralph Lauren早年曾在布克兄弟麦迪逊大街的旗舰店担任过销售员，创业后从老东家手中购得了POLO衫产品的命名使用权。
2)美国马球协会(U.S.POLO ASSN.)，创立于1890年。该品牌由美国马球协会的全资子公司美国马球协会公司管理，创立时间远早于Ralph Lauren品牌。
3)鳄鱼(Lacoste)，推出于1933年。其创始人RenéLacoste是法国网球冠军，绰号“鳄鱼”。Lacoste为自己设计并命人缝制了一批透气舒适的针织棉衬衫，采用轻薄透气的小凸纹网眼面料，很快这种衬衫就在网球选手间掀起了一场革命，取代了浆硬的传统长袖球衣。1933年，RenéLacoste与著名的针织面料制造商AndréGillier合作，开始大规模生产缝有鳄鱼标志的翻领运动衫。
拉夫劳伦早期的品牌形象塑造极为成功，凭借“马球”运动奠定高端基础。马球运动是一项非常高端的体育运动，通常一匹运动能力中等的马球马价格为35万元左右，顶级的马球马价位为200-400万元人民币，加上马匹的饲养、损耗、运输等费用，马球运动爱好者年投入高达500-1000万元人民币。拉夫劳伦品牌早期凭借马球运动的LOGO在消费者层面形成了较好的品牌形象塑造。
赞助顶级体育赛事，加强品牌曝光、提高品牌享誉度。2005年开始，Ralph Lauren陆续与多个顶级体育赛事合作，极大的推动了旗下运动系列产品的营销推广。2005和2006年Ralph Lauren分别与网球四大满贯中的美国网球公开赛及温布尔登网球锦标赛合作，成为其官方服饰赞助商。08-16年，Ralph Lauren成为连续三届夏季奥运会美国队的官方赞助品牌。2011年又成为美国高尔夫球公开赛最大的场内服饰供应商。
2.1.2组合营销，强化“上流生活方式”标签
强化“上流生活方式”标签，激发消费者加入品牌所倡导的的生活方式。除了赞助体育赛事之外，拉夫劳伦率先运用体验营销和多元品牌管理策略，不断强化品牌定位：
1)为《了不起的盖茨比》设计戏服，打上经典的上流社会烙印。1974年，《了不起的盖茨比》翻拍版上映，Ralph Lauren为电影设计了戏服。《了不起的盖茨比》是美国文学史上具有深远影响力的里程碑式巨作，位居二十世纪百年百部英语小说第二名。Ralph Lauren为主演罗伯特配上了电影史上非常经典的粉色西装三件套，该版本电影在47届奥斯卡(1974)上也获得了最佳服装设计和最佳音乐配乐两项大奖，使品牌及Ralph Lauren设计师本人上流社会的品牌形象更加深入人心。
2)门店形象、产品品类别出心裁，营造高端氛围。早在70年代，拉夫劳伦品牌就把领带、西装、衬衫等搭配在一起陈列，并用红木把专柜布置得像绅士俱乐部。后来，拉夫劳伦品牌又把拐杖、古董、鳄鱼皮行李箱带进专柜，整个场景看起来就像上流社会富人的生活环境，品牌也随之变成地位、财富和特权的象征。
2.1.3多级分层，品类丰富，吸引各层次消费群体
1971-1985年期间，品类持续丰富，开疆扩土进入欧洲市场。1971年，公司的第一家授权专营店和第一家商场精品店分别在比弗利山庄和纽约开业。72-83年间，公司相继推出鞋类、童装系列、香水和家居等多个品类。1981年Ralph Lauren在英国伦敦开了第一家专卖店，正式进入欧洲市场。
品类细分，品牌差异化定价，吸引多层级消费者。对奢侈品牌制造商来说，如何在保证品牌形象不受损害的同时吸引尽可能多的消费者是一个难题。Ralph Lauren通过设立多产品线从而分层定价的方法使高端品牌渗透大众生活。在其发展历史中，Ralph Lauren运营过超过25个品牌，最低端的产品线Polo Jean产品售价均在$100以下，最高端的产品线紫标西装外套均在$2000以上，产品线的多层级划分使其受众客户基数与日俱增。
2.2黄金年代(1986-2013财年)：旗舰店开业，成功上市，网点突破一万三千家
1986年，纽约麦迪逊大道旗舰店开业，由初创走向加速成长。初创阶段的巨大成功成为公司持续扩张的动力，1986年Ralph Lauren的第一家旗舰店在纽约麦迪逊大道开业。纽约麦迪逊大道(Madison Avenue)与著名的第五大道平行，拥有超过150家奢侈品店。Ralph Lauren旗舰店开业标志着其由小众的设计师品牌成功扩大为定位高档的休闲服饰。
1997年在纽交所成功上市，公司继续横向扩张，丰富品类。90年代开始，公司着重对服装品类进行纵向深化。1990年Polo Golf男女装系列面世，93年和94年Polo Sport及Double RL相继推出。95年和96年公司分别推出定位高端的紫标系列和定位大众市场的牛仔系列，1999年第一家Ralph Lauren餐厅在芝加哥开业。
从1995财年到2012财年，公司营业收入增长了5.8倍，保持了11.2%的年复合增速。1995财年公司营业收入10.2亿美元，2012财年公司营业收入达到69.5亿美元。这一时期公司持续扩张动能非常强劲，报表收入除了2010财年外均保持着向上增长的势头，但期间也有一些策略上的变化，我们认为可以再细分为几个时间段：
2.2.1零售与批发渠道交替扩张(1998-2006财年)
上市之后公司门店进入了一个新的高速扩张期。1998-2006财年间，公司的零售渠道与批发渠道交替发力，门店数量屡创新高，2006财年公司门店总数达到13721家。
公司旗下主要分为三种业态：1)直营零售，自行开设门店进行销售，主要为旗舰店及奥莱店;2)批发销售，公司将产品销售给加盟网点，当时的加盟网点主要是梅西一类的百货公司，各地的百货公司再在自己的店铺中销售。3)授权经营。
这一时期公司整体收入增长的驱动因素进行划分，可以粗分为四个阶段：
1)零售网点拓展推动增长(2000财年之前)。1997财年公司共有95家零售门店，至2000财年扩张至229家。我们推算的2000财年零售网点单店营业收入为369万美元，远高于批发网点14万美元的店均收入，因此虽然网点的绝对数量较少，但极大推动了整体增长。1997年至2000财年，公司零售渠道收入由3.8亿美元增长至8.3亿美元，年复合增速达到30%，为占公司整体收入比例由32%提升至43%。
2)店效提升推动收入增长(2001-2005财年)。这一时期公司整体门店扩张数量有限，但前期开业的门店经过培育店效不断提升。加盟渠道方面，2001、2002年店均收入分别增长24、11%，直营渠道方面，2004、2005年店效增长13%、9%，店效增长拉动了整体业绩的上升。
3)加盟网点拓展推动增长(2005-2006财年)。2005、2006财年，公司加盟网点数量拓展速度达到历年顶峰，分别净拓展2517家、2148家，门店增速分别为28.9%、19.1%。2006年一季度，公司加盟门店总数达到13358家，其后直到2016财年才突破这一规模。
2.2.2清理低效网点，升级门店优化形象(2007-2013财年)
2007财年开始，公司着手调整和清理批发渠道网点以提高品牌形象和生产效率。2006财年末，公司门店数量达到顶峰，门店总数达到13721家，仅加盟网点数量就高达13358家。网点规模快速扩张的同时，积累了一大批效率低下的渠道。2007财年起，为了维护品牌形象、提升产品力，同时提升整体销售的折扣率，公司开始推进门店清理。2007和2009财年是公司清理网点的两个高峰，分别净关闭了2715家和4709家低效的批发网点，清理范围集中在百货店中店渠道。
两次大范围的清理均有较好的成效，公司收入增长未受到影响，平均店效大幅提升。
2007财年：关闭2715家批发网点下(-20.3%)，公司当年批发收入增长3.7亿美元(+19.2%)。剔除当年新并表的两项业务及欧元升值贡献的报表层面波动影响，该项收入增长1.6亿美元(+8.0%)。由于当年清理大量低效网点，我们推算当年网点的平均营业收入增长了49.6%。
2009财年：关闭4709家批发网点下(-43.6%)，公司当年批发收入增长0.2亿美元(+1.2%)。由于当年清理大量低效网点，我们推算当年网点的平均营业收入增长了85.5%。
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