大卖场、百货店，包括便利店，哪个买手更好做呢？从我的角度来讲，应该说便利店也许机会更多，因为他要涉猎的品类相对还会集中一点。
买手制也是我们国家行业最大的短板，这些年我们中国零售业一直没有培养好买手。大家会去看，无论是日本的唐吉柯德，美国的廉价店，或者说是TESCO，他们的买手都是很强的。
TESCO为例，它之所以做得好，一块库克蓝是他的味精，是他的自有品牌，还有许多的东西是他的买手。买手不同于我们所称的商品担当或者采购。可以这么说，因为今天的信息泛滥，消费者很多东西已经不知道买什么，就像一个婴儿，需要妈妈先尝一下味道，再给他吃一样。
所以买手需要有足够的眼光。但是买手制的培养，路途遥远，需要时间和勇气，也需要有更多的试错成本。买手制也可能会产生更多的管理上的漏洞。如果能够把这一块做好，不让产品积压，需要我们更多的经营者的智慧和勇气。
需要我们把一些买手的方向，产品的方向，规章制度，标准确定好。
大家都在买供应链，很多人认为供应链是便利店下一步发展的最大关键。罗森是中国最早建自己供应链对的，在自己建供应链中间，有非常多的痛苦在这里。
供应链在便利店行业不是有规模了，就有效率，规模大了就能降低成本。我们作为一家外资的便利店，现在也看到，一个时代已经过去了，以前便利店中间的自有的供应链，往往是日资便利店特有的东西，我们把它称为叫我有他无。
但随着资本的进入，购买、建设，都在蓬勃的发展。所以我告诫公司的员工，我有你无的时代已经过去了，现在需要的是你有我优。什么才叫优呢？供应链，供应链到底多大为好？
便利店供应链是一个先有鸡还是先有蛋的问题，当你门店数不够，你去建供应链，会压力很大，产生巨额的亏损。同时你把店开出来以后，觉得可以去找供应链。由于你前期没有供应链，你给了消费者第一次来店的理由的同时，其实也是给了一个消费者不来你店的，因为你的产品不够好，所以是先有鸡还是先有蛋的难题，如何去突破也是非常重要的一个部分。
我们国家有960万平方公里，从亚寒带一直到热带，从东部海洋性气候到西部的内陆性气候。北方受游牧文化的影响更多，南方可能更农耕文化，而上海我们把它更称为叫海派文化。
同时由于我们各地的经济收入的差距，我称为叫历史、文化、经济、气候这四大方面差距巨大而复杂的时候，便利店又是一个应景的生意，所以千篇一律，必死无疑。这些年来，很多的企业为了加快开店速度，就会去想用标准化去做便利店，但其实标准化在便利店是非常难做的一件事情。
我刚才已经说了，历史、文化、经济、气候的差距，我们有人均GDP，1000-3000美元的地方，有3000-5000美元的地方，有5000以上的地方。有三种不同的文化，游牧文化、农耕文化和海派文化。
所以你把这两根轴加在一起，我们至少存在了12种以上，因为有1000-3000，3000-5000，5000-10000以上这样的一个过程。过快的开店，过多的标准化，一定会千店一面。
很多的同行就会说了，在日本很多便利店都是标准化的吗?我也请大家去看一下，以我们的同行,也是我们行业中最大的标杆企业，seven-eleven品牌为例，我们可以发现在台湾，在韩国、在日本，在我们的香港，在泰国，它每个地方的seven-eleven脸都是长的不一样的。
这是那些年美方把经营的权限交给亚洲这些国家地区，我们当地的品牌被授权方,通过自己的智慧把它做出来的。也许中国将来会有一个全国统一的品牌，但是将来的的脸一定是不一样的。
可能就像今天的seven-eleven，它遍布整个东亚、东南亚，但长着不同的脸，所以我提倡的是千店千面才有未来。
很多人说千店千面以后，就会出现一个情况，怎么做标准化呢？
这里面很重要的一个就是，有所为而有所不为。这也是我们罗森现在正在强化的叫负面清单，绝对不搞总部集权。
但这一条路是非常漫长的，需要合适的速度、合适的供应链相匹配，防止盲目的主张速度是不合适的。天南地北，我们每个人吃的东西是不一样的。就以我们长三角为例，宁波吃海鲜吃咸的，杭州更注重的是面食，到了苏州无锡更爱吃的是甜的，而到了南京可能吃的是更咸的。
在这个过程中间，当你一个供应链过分集中的时候，它的规模产生的同时也能很难的去对应众口难调。这也是这些年罗森为什么今年加紧又建设了两个供应链？很多人说你才一千多家店，你为什么要建那么多的供应链？这个时候如何做到船小好调头，这才是合适的。
罗森一贯坚持的叫小商圈制造型零售业，同时我们便利店这些年在发展的过程中，相互竞争、相互学习、相互切磋是非常多的。在加盟的模式上，门店的装修形式上，产品的外形上已经越来越高度，相互之间的模仿已经产生。
但是形似容易、神似难。如何找到便利店里面的所有的真谛，这才是最大的关键。我有你无的时代已经过去了。你有我优的时代，不但需要的是营销，未来需要的是资源整合能力，便利店它的组织结构过分的庞大，不是靠一两个人就能去解决的，所以我们今天需要解决的思维上统一和默契，而不是行动上的统一。
所以罗森这些年也在不断地琢磨，不断的努力。我可以这么讲，我来到这个行业五年，我们下面的人和我形成的默契，还只能说是行百里者才到半，还非常远。这些年大家都在拼命的做产品，同时也在做营销。
最近也有一些报道说到，你是不是对你的同行里面模仿你的产品有意见？其实这也借这个机会跟大家讲一下，我从来没有意见。因为现在的在形式上、产品的外形上磨合是做非常多的，但是我们同行必须要知道的一个，这其实也是一个营销的原理：无论是厂家还是零售业，你没有足够自信的商品，千万不要去做派送与推广促销。因为有一句话叫坏事传千里，你的产品不好，即便你今天通过价格把消费者引进来了，他吃过一次，用过一次以后觉得不好，他不会再来第二次，这是给了消费者一个拒绝来的理由，所以再一次跟大家分享的是练好产品的内功，再去做营销，这才是关键。
所有的企业，今天无论是新零售还是传统的零售，我们都需要做好商品，做好产品，把有自信的产品去做推广，去做促销。我们今天的新零售时代，或者叫智慧零售时代，很多人讲叫人、货、场三个方面今天重要的讲的其实是一个场，这个场不是场合的场，也不是场地的场，而是场景的场。
由于到便利店很多的消费都是紧急消费，都是瞬间想到的消费，所以你给消费者的一个场景又是非常重要，它肚子很饿，到罗森店里来买个盒饭，买不到盒饭，他可以买泡面，可以买饭团，可以买面包，可以买三明治。
但同时一个人说我有点小饿，需要垫一下饥，需要来点点心。他到店里可能会买你的饭团或者三明治，但是当你这两个货没有，他会不会转向去买盒饭，它是不会的。所以在便利店里面它的场景是非常重要的，我们把它称为单向可替代性。
在这个过程中，对消费者的信息掌控与把握是非常重要的。我在很多的场合说过，跑到我们便利店来，很多人买计生用品，他都会用现金，而不会去用支付宝或者微信，因为隐私变得更重要，所以我们在便利店引进很多的技术的时候，也要注意哪些东西才是最方便的。但没有一概的说法，我们需要每个人每天去观察我们自己的场景。
我最近也一直在很多演讲会上说的，做好零售，特别是做好我们便利店，很重要的一个是你的感知力，感知力不是靠大数据出来的，是靠你的感觉和知觉来的。也就是说消费者的在你店里的每一个细小的动作，每一个变化，它每一个细小的一个意见，可能都是成为你产品研发或者服务创新的一个重点。
所以我一直说千万要知己，但少知彼。因为模仿你知道比只是你知道你的竞争对手模仿带不来带创新，而更重要的是知天和知地。天，国家的政策，禁忌的动向，气候的变化，地是消费者的需求，而他所有的场景不同。
我们一直讲的叫第一个是感知力，第二个才是策划力，你感知到了再去想想怎么策划？就像罗森的冰皮月亮蛋糕，其实它是一个应节而生的产品。
我们去买一个供应链，或者我们和一个供应链合作，我们可以得到的是研发力。但是其他的六个力，感知力，策划力、执行力，推广力和日常管理能力以及风控力，这些都是需要我们便利店行业的每一个人，我们自己的企业不断地琢磨，不断的积累，才能走下去。
罗森进入中国20多年，很多人说起了个大早，赶了个晚集，也许这些年的代价的确是蛮大，但是这些学费并不是白交的。所以这些年的快速发展，基于这个上面。
我来到罗森五年，我非常感谢的就是这些前辈们，他们的日积月累和很多的经验和教训，才有了一个好的基础。
便利店绝对是一个慢工出细活的活，而不可以极速发展。我把便利店一直称为叫油箱着了火的卡车。当你踩了刹车的时候，后面油箱里的火会往驾驶室去走。这也是很多的便利店行业发现开了不赚钱了，出现巨额亏损的时候，关店踩刹车，然后逐渐不行的一个过程。
2018年下半年，就有好几家发展过快的便利店突然间熄火，我们也看到包括罗森有好几年看看不行了，突然踩刹车不开店了，也产生了巨额的经营压力。所以如何匀速的行驶才是我们便利店今天要走的。
开店速度不能过快，只强调开店力，一定会让你的速度过快。我的自行车理论来讲就是前轮过大，后轮跟不上的话，前期跑的很快，后期提不上速度。同时供应链只是一个后台，没有好的前台来支撑，同样是做不好的。只有把这个平衡做好，才能做得更好。
谢谢大家。
作者: 鲍跃忠论坛 来源: 亿邦动力网
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