此后，南极人开始做“品牌授权”，签约并授权供应商生产“南极人”品牌的产品。这个战略，一执行就是10年。2015年，南极人还更名为“南极电商”，并于年底借壳新民科技登陆中小板。
根据中国证券报报道，张玉祥将这个模式阐述为“基于品牌授权的供应链和电商服务”商业模式——公司根据供应商、经销商需求及业务发展需要，向其提供研发设计、质量管控、流量管理、数据分析与应用等多项增值服务，进而提升整个南极生态共同体的竞争力。
张玉祥认为，这种商业模式既保留了南极人品牌的核心价值，又实现了场、货、人的精准配置和资源的合理分工，从单一服装品牌运营升级为产业生态服务。更重要的是，解决了传统纺织企业产能过剩的痛点。
这个模式行得通吗？至少南极电商的数据看起来非常靓丽。
公司的2017年年报显示，报告期内，公司旗下全品牌授权生产商为846家，授权经销商为3427家，授权店铺达4442家。2017年，公司营收为9.86亿元，净利润高达5.34亿元。
到了2018年前三季度，公司旗下各品牌GMV（网站成交金额）持续增长。公司授权品牌产品的可统计GMV达105.40亿元，同比增长62.50%。
而在今年的“双十一”，数据显示，南极人的销量达到1207.9万件，远超优衣库874.4万件的销量，成为服饰行业的领头羊。
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看起来，这是一个完美的结果。
如此多的中小企业，通过南极电商成功“触网”，它们原本可能过剩的产能得到释放，意味着更多的税收以及更多工人避免“被优化”。
根据南极电商的数据，公司的主要收费为授权商的销售提成，这个提成比例在3%左右。按照这一比例，一家授权商销售过亿时，只需缴纳300万元的“品牌费”，而实际上，300万元并不足以支撑一家企业完成互联网转型。
比如，阿里聚划算有一个商家倚天会，聚集了阿里的核心资源，其高昂的“入场费”，普通商家难以企及，南极电商的授权经销商则可以通过品牌授权模式，享受到这些资源。
可是，这个模式真的就如此完美吗？至少有人说不——不然为什么今天的南极人们，会深陷“只卖吊牌”风波。
从“双十一”过后不多久，越来越多的消费者认为，自己只是购买了南极人们的“吊牌”，而不是自己记忆中多少年来值得信赖的“南极人”、“恒源祥”等品牌自身的产品。
更重要的是，这种质疑“有图有真相”，无数消费者在互联网上吐槽，自己买到的这些品牌的商品，质量不如从前。很难不让人们怀疑，这可能是一场对消费者“赤果果”的欺骗，以及对品牌的透支。
《南方周末》的统计进一步坐实了这种“阴谋”。
2018年截至目前，南极人已经上了14次国家质监部门及地方消费者协会的不合格产品黑名单，从蚕丝被、内衣、棉服、童装、冲锋衣到电推剪、卷发器、按摩棒，其均有产品上质检黑榜。其中，有5次是原国家质检总局、现国家市场监督管理总局进行的国检。
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张玉祥似乎对此感到委屈。
他面对来访的记者，情绪激动，强调南极人绝非“只卖吊牌，没有品控”，南极电商一直重视品质管理，并且建立了系统化的巡检、抽检和送检机制。
同时，他也承认，南极人在品控方面一定还有改进的地方，未来会通过多方面进一步加强质量管理，比如将公司质量管理员增加至120人，以及对所有合作工厂及店铺进行质量管理全覆盖等。
这和他在多年前的表态并无二致，早在2003年，他在提及产品质量时，就极为推崇日本的外行检验法，这种方法简答地说，就是给外行一个样品，然后照着样品检验产品，一模一样的就行，不是一模一样的就淘汰。
当时日本这种做法的践行者，正是优衣库。或许，从那个时候起，张玉祥就希望南极人能够成为下一个优衣库。
而中国纺织产业的再一轮去产能，也给了南极人整合产业链的绝佳机会，无数如同张兵一样的中小企业主，守着日益减少的订单艰难度日，此时南极人抛过来的绣球，无疑是最后的救命稻草。
据传，张玉祥在私下曾认为，自己理应受到更多尊重，南极人目前所做的事情，是很多地方政府想做却无法做到的，无数纺织企业在电商时代走投无路，是南极电商给了它们一个共同成长的平台。而且，南极人也立志与优衣库同台竞技，在不久的将来，也会开设线下门店。
只是，画虎画皮难画骨。
优衣库在20年前开始将工厂逐渐转移至中国大陆地区，并寻找长期合作的供应商时，推行了“匠工程”，派遣大批日本有经验的老专家到中国的工厂进行现地指导，一起成长，签署长期的合作协议才保障了其后十几年的快速发展。
南极人经营数据的爆炸，则更多体现在最近十年中国的电商红利上，如果南极人仍将希望寄托于中国的下一轮红利——消费升级，那么它离它的模仿对象优衣库，还有很长一段路程要走。
更何况，没有不犯错误的老师，柳井正曾总结了很多“从失败中学到的教训”，他自己就说过，“如果只是模仿先行企业的做法，绝对做不到最好。”
可是，专心做代工的王兵却不得不面临着遣散工人的窘境——他的工厂已经连续几年没有盈利了，他再也不允许自己成为十多年前那个失败的自己了。
（来源：财经无忌 登山）
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