不成长跟死了没两样！
在中国，日本品牌近年来的表现，可谓尽显疲态。
但也有一些品牌是例外，这其中就有优衣库。这个2002年才进入中国的服装品牌，一度被班尼路、佐丹奴等休闲品牌打得落花流水。
可如今，它已成为跟ZARA、H&M、GAP比肩，全球第四大、亚洲第一大的服装品牌，而班尼路、佐丹奴们却纷纷陷入关店倒闭潮。
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卖服装的日本首富
服装是世界上最古老的行业之一，也是产生首富最多的行业之一。
西班牙人阿曼西奥·奥特加，凭借ZARA品牌，登顶世界首富；瑞典人史蒂芬·佩尔森，则靠H&M成为瑞典首富。
日本首富近年来一直是两个人轮流坐庄，其中一人是软银集团创始人孙正义，另一人是服装巨人、优衣库创始人柳井正。
2009年，当60岁的柳井正第一次成为日本首富时，很多人感到惊讶，不只因为61亿美元的财富，更因为他是一个卖衣服的。
而最让人惊讶的是，这个创造了服装界奇迹的大佬，30多年前在自己的大学时代，还是一名不折不扣的“颓废”青年，信奉不工作主义。
那时候的柳井正流连于电影院、电玩厅，整天想的是，“怎么混日子又不用工作”，并将之视为人生最理想的状态。
就连当时在日本校园兴起的反日美安保协定运动，也未能感染到他，反倒利用这段时间去环游了世界。
从美国到欧洲，从印度到阿拉伯半岛……柳井正游荡一圈后发现，世界上大多数人，不分民族、种族，每天都在忙于生计。最后得出一个结论：看来，自己也应该工作。
因为荒废了学业，从早稻田大学毕业后的柳井正，并没有找到合适的工作。最后迫于生计，不得不到父亲的小服装店帮忙。
但他并不喜欢这份工作，以致1972年接班时，还向父亲抱怨：自己不适合干零售业！而他也很快用行动证明了这一点。
在他手上，这家仅有六名员工的小服装店，半年之内走掉5人。
就在只剩一人、生意难以为继的情况下，一度讨厌工作的柳井正却开始了惊天逆转。
十几年后的1984年，优衣库第一家门店在广岛诞生。以此为起点，优衣库开始裂变式增长，到2017年全球门店数量已达2000多家，年营业额1.86万亿日元。
在日本商业史上，一直缺少世界级的服装帝国，而优衣库是个例外。
这个土生土长的品牌，在日本经济失去的30年，在人们大幅减少服装开支，大量商场、服装店销售下滑甚至倒闭的情况下，逆势增长了200多倍！
尤其是近几年，在ZARA、H&M等快时尚品牌遭遇增长瓶颈，不得不频繁关店时，优衣库却一直在“膨胀”，不但在线下扩张门店，在线上也连年夺下双十一销售冠军。
是什么让一度“颓废”的柳井正创造了奇迹？
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要当第一，什么第一都可以
在柳井正逆袭的路上，有两个人对他的影响最大。
一个是他的父亲。少年时代的柳井正，胸无大志，整日逃学。每天晚上，他都是在父亲“要当第一，什么第一都可以”的破口大骂中，不耐烦地蒙头大睡。
那个时候的柳井正，还无法明白父亲的恨铁不成钢。直到1972年，接手父亲生意碰到经营困局时，他才浮想起这句话。
“是啊，既然选择做服装生意，就一定要做好！”当时的一句感慨，多年后成了柳井正总结成功经验的落脚点。在他看来，优衣库最大的秘诀是，早年就立志成为行业领先者。
早在优衣库还是一家很小的公司时，柳井正就给所有新员工灌输一种优衣库要成为“世界第一”的理念，每个人都要为这一目标不懈努力。
在企业经营中，很多人缺乏远大目标，他们走一步算一步，并相信只要努力就会有一个好结果。这种思维在碰到困难时，极易动摇，最终导致浅尝辄止。
而柳井正则不同，他采取倒时针法则，从终点出发，倒推出行动。这种做法来自另一个对他影响最大的人——哈罗德·杰宁。
作为ITT缔造者的哈罗德·杰宁，蔑视学院派和本本主义。在他看来，读书要按照从头到尾的顺序，商业经营则相反，要从终点的目标出发，一步步倒推每一阶段该干什么。
柳井正第一次读到哈罗德·杰宁的思想，就像被闪电击中一样豁然开朗。那一年，23岁的他给自己定下一个远大目标——做世界第一休闲服装连锁企业!
以这个总目标为出发点，柳井正倒推出中长期目标，比如优衣库股票必须上市，业绩要高增长，每年营业额突破1万亿日元。
为了实现这些中期目标，优衣库要在日本开100家分店，其中1991年至1993年，每年新开30家分店，等等。
再往下倒推，要实现每年新开30家店的目标，每季度、每月、每周要做哪些工作。
通过层层分解，柳井正将一个看似天方夜谭的目标，化作切实可行的计划，并逐一将它们变成了现实。
3
减少SKU，专做基本款
有了目标，才能专注地做事，而要把事情做好，同样需要专注。
与ZARA、H&M等快时尚品牌，追求快速、款多量少不同，优衣库主打基本款，靠爆品取胜。仅HEATTECH一个系列，全球销量就破10亿，被称为全亚洲最会卖衣服的企业。
什么是基本款？就是所有人都可以穿的百搭款，例如T恤、牛仔裤、内衣、衬衫。
柳井正很早就观察到，在服装店的日常经营中，基本款通常能占到总销售额的30%，而且大多数消费者会将每个季节的流行款和基本款混搭。
流行款虽然吸睛，但大多昙花一现，而基本款不但需求量大，且常销。
做商业要抓本质，在柳井正眼中，这个本质就是，最强产品将驱动一切。而优衣库的最强产品无疑是基本款。
正是这种对本质的不同认知，造就了优衣库不同于ZARA、H&M的基因。
ZARA、H&M注重将T型台上的时尚和流行元素，以最快的速度搬到零售卖场。因为无法预判销量，这种复制建立在款多量少的基础上。
而优衣库则更注重单品的科技创新，它有基本款的销量保证，无须为款式太多、该备多少库存而犯愁，只要专注于将单品做到极致。
在柳井正看来，衣服是服装的零件，怎样组合是消费者的自由。而优衣库的任务，就是生产百搭的零件，不管你是韩版还是欧美风，洛丽塔还是波西米亚，都离不开我。
为此，优衣库大幅减少SKU（库存的最小可用单位），尽可能地挖掘标准化品类。由此带来的结果是，优衣库的SKU远比其他企业低得多。
从款式上来看，优衣库每年推出的服装仅有1000款，只相当于ZARA、H&M的1/10，而以优衣库为学习标杆的凡客诚品，最高时SKU达到9万。
较少的SKU使得优衣库仅以70家工厂就能满足全部需求，相比其他服装巨头动辄1000家的供应商，优衣库的库存压力很低，犯错的机会也少得多。
4
拼技术，提高产品逼格
基本款虽好，但与时尚的流行款相比，它容易撞衫，很难穿出彩，给人一种低端的感觉。
对此，优衣库的办法是，拼技术，把平价商品做出奢侈品的感觉来。
低价代表低品质、低格调，这在服装界乃至其他很多行业，几乎是一条铁律。早期的优衣库因为这一铁律惨淡经营，但柳井正最终颠覆了它。
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