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总结：我们要做永辉自己的新零售，我们希望通过依托体制优势(机制活)、团队优势(70/80/90后居多)、品牌优势(规模扩大才有利润)，我相信明年我们会有更好的表现，我们的开放和激进在行业里都是领先的。同时，依托IT系统、财务系统和数据来把握公司的发展。
4、云超到家和云创到家是否有冲突？
答：公司到家是必须要做，云创已经做了探索，未来可以赋能给云超。到家是公司优势，到店是劣势，由于云创现在体量不大，跟云超的冲突不大。
5、云创的永辉生活依然用的永辉品牌，会不会客户体验不好影响永辉？
答：未来我们与云创后台有更多合作，在前台会有一些竞争，今天我们不讨论云创的经营问题。
6、公司的一致行动人解除是如何考虑的？
答：法律上，一致行动人不能够有同业竞争，所以我们必须要解除一致行动人。经营上，永辉解除一致行动人是为了永辉更加长远的发展。
7、您对于自己在永辉未来定位是怎么看待的？
答：永辉是我一手建立起来的，我是不会就直接不干的。我和轩宁没有任何矛盾，没有一分钱矛盾，虽然之后我不是董事长了，但是我还会扮演关键角色，永辉要走得更远。
8、公司如何提高坪效？
答：我们将从以下几个方面提高坪效：1)门店面积调整；2)商品结构调整；3)产出的角度来提高，用积极性和科技提高人效，人效提高坪效；4)用供应链来提高，我们要有核心单品、自有品牌来提高坪效；5)数据应用，通过IT、财务的系统来倒推门店的运营。
9、公司到家业务的模式是否会跑通？是否会带来比较大的亏损？
答：到家是我们的短板，我们需要补上，我们不会用互联网思维贴钱去做。
10、家乐福收购进展如何？
答：还在推进中，不方便透露更多消息。
11、公司对于迷你店是什么样的市场定位？
答：迷你店正在探索，给我们一些时间。
12、公司科技中台布局是怎样的？费用端如何去缩减？
答：我们从传统零售走向新零售的过程中，我们要实现前台灵活，支撑中台台发展的供应链体系，后端有财务、内控和人力资源支撑产业发展。辉腾2.0有12个模块，其中6个是财务模块还有人力等，现在财务已经完成了，HR已经完成了1期的80%，对于效率很很多的提升。
13、到家业务开展会比较复杂，公司是如何规划的？
答：到家需要的要素很多，比如流量、配送、前置仓、数据化、库存等。我们对于这些要素都会考虑的，现在帮我们做的有京东、美团等，我们现在对于到家业务考虑的越来越清晰。
14、宏观消费环境不好，对于新开门店是否有影响？
答：宏观消费越不好，对于我们更好。
15、公司对于亚太区供应链如何打开？
答：牛奶在亚太15个国家都有供应链体系，我们未来会在采购和经营层面都会有合作。
16、永辉在生鲜很有优势，您如何看待永辉生鲜优势？
答：我们主要打造核心单品的供应链，我们不断打造亚太区的供应链，随着一二集群整合完，规模效应提升后会更好的，采购供应链是品牌和规模。互联网公司不断发力生鲜供应链，但是生鲜需要有时间来积累，我们有18年的数千名的买手来负责，很难用资本来赶超的。永辉在供应链体系中高管离职率很低，没有太大挖角的风险。
17、有些公司在生鲜和到家业务的布局，公司是如何看待的？
答：现在到家业务迄今为止还没哪一家赚钱，我们永辉要找到赚钱的到家模式。很多地区性的企业说自己很好，都没有跨区域发展，同时供应链都没有打造，只说某个地区和某个门店好，这个没有任何价值。永辉有1000亿的市值，都没有说自己供应链有多好，有些公司只有5亿/10亿的规模就说自己供应链很好，这个根本不可信。我们将员工分成三大类：给底层员工稳定的工作环境、引进优秀的职业者和创业者给他空间。
来源: 中国商网-嫣茹 共2页 上一页 [1] [2] 永辉变局：终于下定决心剥离持续亏损3年的云创业务 创始人张氏兄弟解除一致行动 永辉超市为何兄弟分家 永辉生变：云创遭剥离 新零售前景不明 永辉兄弟闹掰 从卖啤酒到700亿如何分家？ 李宏敏辞去红旗连锁董事 永辉云商联合创始人林琴将接任 搜索更多: 永辉 |
