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而这些乡镇老板有扎根当地多年的本土优势，在注重人情往来的农村市场中具有“KOL式影响力”。五星电器利用他们布局乡镇市场，有利于其把握当地消费习惯、引导消费者购买。同时，加盟式合作也为五星电器兼顾成本控制与扩张速度提供了可能。
但郭辉告诉《第三只眼看零售》，“我们不讲究一定时间内要开多少家店，反而更看中门店存活率，只有作出样板效果，才能在乡镇市场中作出好口碑。”
为此，万镇通平台具有相对严苛的准入机制。例如其初期加盟费用为20万元，而同类型品牌的授权价多在四、五万元左右。万镇通平台在选择合作商户时，也给出了“三五原则”，即门店经营面积必须达到500平方米，经营年限必须超过5年，以及年销售额需达到500万元以上。
放弃“C端”入口
由内而外推动数字化变革
在家电连锁品牌布局全渠道的过程中，数字化转型是无法回避的难点，初期投入大、推广成本高、闭环转化率无法把握。为此，相比较苏宁大力推动互联网化不同，五星电器选择了一种相对讨巧的切入路径，即放弃“C端”入局，从员工群体逐层向外推广。
于鲲告诉《第三只眼看零售》，五星电器将数字化转型分为三个阶段。第一个阶段定义重构，属于从0到1的过程，例如建立数字化商业信息系统、打造全渠道的组织能力，这个阶段解决企业内部矛盾是其布局重点。
第二个阶段是变革管理，从供方思维向需方思维转变，相当于从1到100。在此过程中企业必须搭建独立的项目管理团队，才能系统的推动整个公司完成智能化变革。“比如说依照原有组织架构运营，各个部门免不了会出现不理解、担心利益受损等问题。因此独立项目管理团队就需要将大需求划分为小需求，分阶段、分可实践路径向公司各部门推广。”于鲲解释称。
第三个阶段则是协同进化，从100向上创造可能。五星电器将其实施阶段规划在2020年以后，希望借此实现超车。
为此，五星电器现阶段计划把长板做长，依靠数字化赋能门店服务，为消费者提升体验感来塑造核心竞争力。不同的是，五星电器是跳开C端布局，先作用于员工，再通过他们触达消费者，最终形成一套“铁三角”应用方案。
“圈立方”是五星电器推出的社群圈层，由非五星电器员工、但贡献价值的用户组成。比如说家电产业上游生态的从业者，家居、家装软装等关联方。这些人通过内部邀约制成为圈友，即有可能获得三块收益。
其一是单笔交易成交补贴，五星电器通常只限定最低价与最高价，其中议价权由圈友把握。其二是引流收益，只要消费者通过圈友引流进店，无论最终通过哪一渠道成交，圈友均可获得收益。其三则是大量交易，例如圈友提出并达成全年任务量，即可获得五星电器给到的额外收益。
“这相当于把引流和成交分开，并设置相应的考核机制。我们不仅要让圈友站着把钱挣了，还要舒服的挣，这样才能把这个圈层逐渐做大。”于鲲表示。
为了弥补“圈友”在专业度等方面存在的短板， 五星电器另外设置有“推荐人”与“服务人”两种角色。其中推荐人必须为五星电器员工，以此提升圈友的准入门槛。而服务人主要以卖场内的“家电顾问”为主，目的是解决家电产品的专业资源、售后服务等问题。
《第三只眼看零售》了解到，不同于传统家电卖场员工多由品牌商派驻，“家电顾问”是五星电器自有员工，定位为向消费者提供全品类销售、全链条服务。例如根据不同客户的品类需求、生活方式、家庭结构、审美偏好、收入水平，“家电顾问”会为他们搭配个性化解决方案， 并配合有一次性满减额度。虽然人力成本陡然增大，但景星将其总结为“失之东隅、收之桑榆”。
有“圈友”做社群传播，五星电器又通过手持终端、虚拟货架等数字化设备将更多产品呈现于消费者面前，增加其购买几率，目前效果符合预期。举例来说，一款华为mate20手机就有45个SKU，包括颜色、配置等不同规格，即便是中小型卖场也无法全部陈列，而虚拟货架即可解决上述问题。消费者只要在线上下单，即可在门店实现自提。
而“员圈”则是五星电器针对员工推出的数字化运营平台，在提升效率方面，员工通过该平台即可看到任何一款商品的发票信息、服务客户等指标。要知道，此前的传统家电卖场并不存在“顾客订单”，消费者付款后只能被动等待门店送货，或通过电话查询，流程长且存在信息滞后。
此外，五星电器也将员工培训、考核、业绩核算、绩效、客户资料、流程审批等环节置于“员圈”中，逐步将公司整体的数字化营运占比提升至80%以上。据五星电器官方表示，其通过后台数据电子化流程，能够节省140个人的年均成本，整体经营成本也下降了20%。例如一名员工此前需要2小时做报表，如今只需要5分钟即可完成。
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