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个性化消费升级与极致化超限竞争——海澜之家模式面向未来的持续挑战
个性化消费升级与极致化超限竞争正在促使中国服装消费进入一个全新时代，让包括海澜之家在内的那些在过去同质化消费市场依靠产能规模、渠道扩张和品牌知名度推广获得成功的品牌企业面临着持续生存的的危机与挑战：
个性化消费时代价值定位的单一化。个性化需求取代同质化需求、专业化消费取代从众化消费，互联网所创造的信息对称与商品选择的无限多样性正在使个性意识觉醒的顾客对各类服饰产品的理性价值产生了近乎完美的苛求。
他们既要求世界领先的时尚性、又要求款式的快速更新与极高的性价比（于是产生了Zara），他们既要求穿着的舒适性、品质的稳定性，又要求购买的便利性和较高的性价比（优衣库），他们既要求品牌的奢侈尊贵，又要求极致的店铺体验与可以承担的价格（MK）……同样，海澜之家过去的消费群体在基本的质量要求之余也越来越开始对服装提出新的要求，他们希望着装更加得体、面料更加舒适、款式更加个性、门店最好还能提供良好的体验与人性化的服务，当然，这一切都还得建立在它一如既往的保持性价比优势的基础之上。作为以基本款为主要特征的国民男装品牌，消费的全面个性化升级无意将会给海澜之家带来价值定位的系统化挑战。
超级竞争时代竞争模式的传统化。由同质化竞争与破坏性创新叠加的超级竞争正在成为中国服装产业竞争的新常态。一方面，以规模和知名度为核心驱动力的同质化增长模式使得国内服装企业对产能规模、门店数量、广告资源等各项要素资源的争夺趋向白热化，促销战、价格战、人海战术更是成为企业招揽顾客和刺激购买的常规化手段。另一方面，各种植根于新兴模式从而彻底颠覆传统竞争壁垒的破坏性创新层出不穷，尤其是互联网生态下个体顾客的标签化和长尾细分的实现、试错成本的趋零和反向定制的实现、品牌营销的精准化和渠道的扁平化使得各类新兴品牌有机会通过创新商业模式来深耕个性细分市场，依靠个性需求的深度满足和极高的性价比优势成为细分顾客心目中的专属品牌。
裂帛的小众品牌定位与韩都衣舍的试错式产品开发机制都是这方面的典型例证。它们对国内服装产业的竞争规则进行了重新定义，传统企业过去所赖以生存的核心要素已经非但不能继续成为企业未来的竞争力，反而会可能成为需要企业花费大量精力去处理的长期负债。开店意味着亏损扩大，关店代表着业绩下滑，如同过去的李宁、安踏一样，过去几年进行门店疯狂扩张的海澜之家或许在不远的将来也将面临这种模式转换的悖论与阵痛。
深化产业控制，完美交付价值——从百亿到千亿，海澜之家未来之路如何演绎
海澜之家的成功在于它通过新型产业链合作模式的构建实现了以“性价比”、“品质感”和“解决方案”为核心的组合价值创新。但并不彻底的价值创造仍然决定了其现有模式仍然只是帮助企业在成长期实现低成本、低风险的高速扩张的过渡型商业模式，未来继续深化企业对产品研发、设计、生产供应等环节的产业控制，并对企业的渠道终端体系进行进一步的改造，是海澜之家实现顾客价值完美交付并成就真正伟大服饰平台的必由之路。
重点投资研发环节。在这个顾客需求逐渐苛刻的年代，产品质量保障已经成为服饰消费的基础性需求，顾客更加重视的要么是风格化的时尚设计要么是轻便舒服的穿着体验。对于大众风格定位的海澜之家而言，如何效仿大众服饰的鼻祖优衣库，始终通过对面料、内芯等原材料的功能性研发保持产品舒适性的持续领先，将是企业未来继续深化“品质”定位、保持与提升产品竞争力不得不考虑的战略举措。
提升时尚化设计能力。面向大众服装消费的时尚化个性升级，质量大众品牌全球领导者优衣库也开始推出风格化的设计师系列，寄希望于通过部分款式的时尚化、潮流化来迎合年轻一代消费者的需求。从门店呈现效果来看，位于优衣库大店一角的时尚化款式区的加入也确实给传统以清一色基本款为特征的传统形象带来一抹不同以往的亮色。同样，面向大众化质量市场的海澜之家也应当在时尚化设计能力上进行强化，以产品的年轻化、时尚化与品牌宣传的个性化形成互动，促进品牌面向未来的个性化升级。
深度控制生产供应环节。即使固定盈利分成模型使产品的总体交付成本达成了最优，但诸多产业增值环节的存在仍然使得这种成本最优实际上是对现有模式的一种妥协。为了保障提供“最高性价比”的商品，海澜之家是否需要效仿同样以性价比著称的ZARA，实现对生产供应环节的更深层次控制，彻底消灭各个产业链增值环节的冗余价值，同样是海澜之间需要思索的命题。当然，为了提供“一站式解决方案”，海澜之家未必一定要亲自涉足多样化产品的生产环节，通过投资参股等方式进一步加深与现有供应链合作伙伴之间的关系可能是海澜之家的最佳选择。
改造渠道终端体系。如同海澜之家的品牌口号“男人的衣柜”，一站式解决方案是海澜之家为顾客提供的重要价值，简而言之就是为顾客提供男装搭配与购买的便利性。但这种基于实体门店的便利性提供如今显然受到了来自互联网的严峻挑战，大众风格男装服饰体验价值的缺失未来可能将更进一步加剧互联网模式对于海澜之家现有渠道体系的冲击。Trunk Club等“按月订购”模式能够根据顾客的穿衣风格提供量身定制的服饰搭配建议和全系列服饰的定时配送与试穿，它所提供的便利性是否比海澜之家更进了一步呢？同时，海澜之家过去的门店数量驱动型增长模式未来将面临日益高昂的渠道成本，要想在彻底消灭中间流通环节的互联网品牌面前继续保持极致的性价比优势，同样需要海澜之家对现有的渠道终端体系进行彻底的改造。
在传统的全产业链一体化经营模式和简单的非完全一体化分包经营模式之外，海澜之家为国内服装服饰企业提供了产业链组织模式构筑的另外一种思路。海澜之家模式设计的出发点以及成功运转的核心都在于其对理性顾客价值的组合创新，但现有的模式仍然是一种过渡性的模式，因为它对顾客价值的创造并不彻底。只有继续深化对产业链重点环节的控制，并对部分环节作出相应的改造，实现顾客价值的完美交付，海澜之家未来才能够真正成为中国服装产业新时代的领军企业。
来源: 亿欧-夏宁敏 共2页 上一页 [1] [2] 粉饰数据增利 海澜之家存货跌价准备的计算依据存疑 海澜之家推股份回购规划 探索多元化发展 从海澜之家说起 商家在双十一能赚到钱吗？ 海澜之家三季度业绩微增 服装不景气转推家居线 连海澜之家都来卖床单了，这是一门好生意吗？ 搜索更多: 海澜之家 |
