无论盒马以后会如何，它都是现象级的商业模式，成就斐然。
盒马已经跑了三年，到现在依然还有传统商超人士认为盒马精细程度、内部布局和管理有若干的问题。但是我们不可否认盒马在战略上是成功的。虽然建设成本很高，但是它成功的解决了商超的几个顽疾：
1. 客源客流的问题：零售商超竞争越来越大，客流量基本稳定了，甚至在电商的冲击下，客流和客单价都有显著减少的情况；
2. 损耗问题：超市生鲜损耗巨大，传统商超损耗约有25%-35%；
3. 人效问题：商超零售的员工(含加盟商的员工)闲置率高，人效产出低。
客源客流的优势
传统商超无论是大型的还是小型的，都有自己的商业覆盖势力范围，而且是随着距离的增加，商超对于客户的影响力和粘性在显著减弱。一般大型商超最多可以覆盖三公里，在商业竞争激励的大城市，一般只能到两公里，所以商超的选址是非常重要。
而盒马通过 O2O 的物流体系，直接覆盖半径 5 公里的范围。而且对于用户的影响力和粘性的衰减并不大。因为是通过 APP 和物流和客户进行链接的， 5 公里处客户的感知与 1 公里处客户的感知是相同的。稍有数学常识我们都知道：
2公里半径覆盖的地域面积是：12.56平方公里；
3公里半径覆盖的地域面积是：28.26平方公里；
5公里半径覆盖的地域面积是：78.5平方公里；
在这些覆盖的地域面积里面会有多少常住人口？显然只要盒马做好宣传，再加上商品的性价币优势。它只要布下了一个店面，对于在此覆盖范围内的传统商超绝对是长期的侵害。一旦一个大型商超承受不住而竞争关店。那么这个商超的客流基本上就要被盒马接管。而一旦这个正向循环一启动：客流带来规模，规模带来单位成本的降低，单位成本降低而获得商品性价比……。在5公里半径所覆盖的其它3到8个传统商超也别再想有出头之日了。而盒马一旦占据了比较性的竞争优势，剩下的就只是胜利者的收割。
低损耗的优势
盒马不是没有损耗，而是盒马的损耗理论上远小于传统商超。传统商超的生鲜无论是散装的挑选模式，还是净菜的小包装模式。只要是摆放在柜台让人挑选的东西，客户总是有的比，有的选!这种比和选，最终就会留下在外观上让人不那么称心如意，但是实际上是可销售的商品。
另外，因为盒马有堂食的存在，可以通过加工还能继续食用的生鲜商品就会有很大的利用空间。这两种商业形态的存在使得盒马在生鲜上的损耗远低于传统零售商超。当然在包装上的成本会稍有所提升。
人效的优势
人效优势也是得益于盒马的线上线下一体的模式，盒马的在店员工除了要承担基本的引导之责之外，更主要的是承担线上商品的拣选，这就把人力成功的复用了。一个店员(分拣员)在零碎的承担陌生客户的商品咨询之外，另外的工作就是为线上客户进行商品的拣选。与此同时对于在拣选过程中遇到包装有瑕疵的商品可以进行再包装。
而对于很多人最为诟病的店外员工——配送员的人效。诚然，这部分人的人效在早期规模还没有起来的时候，这完全就是一个烧钱的业务体系，(对此我有深刻的认知，早期京东到家的O2O物流就是我负责建设的)。但是在随着线上业务的增长和5公里杀伤范围内的商超倒闭，配送员做到“一次多单”而提升人效、降低单位成本是完全可期的。
另外，因为盒马完全采用的是互联网平台的在线管理，无论是店内的拣选员工，还是店外的配送员，以及后端仓库的补货以及分拣打包人员。这些流程岗位人员都在系统的管理之下，所以随着基础操作人员规模的增加，并不需要额外增加太多的管理人员和付出过多的管理成本。这些都将随着盒马效能的提升、周边传统商城的死掉而成本不断的降低，效率不断的提升。
所以： 盒马天然就是一个“黑洞”结构。一旦达到临界点，就必然将周边零售商超的客户吸走。
至于很多自媒体和从业者分析：
1. 盒马有很好的商品采购优势；
2. 盒马的小包装很精致；
3. 盒马店内的商品摆放布局很吸引客户；
4. 盒马的业态混合很吸引客户；
5. ……
这些其实都不是关键：因为有了规模、资本，这些是谁都能做到的!盒马从一开始就是含着金钥匙、有稳定资本供养而长大的。但是不能虚胖，资本需要的是烧过了"临界点"后能形成资本所要的"黑洞"。能有机制迈过这个"临界点"是一切的关键!否则就像"共享单车"一样，实质是无穷的资本投入永远在盈亏平衡线之下。
盒马只需要证明：在5公里的势力范围之内，单店即可成为"怪兽"就行。在加上规模扩张、形成网络的优势之后。自然就是成功的商业模式了。
对于盒马和阿里总而言，这是胜利者的"微笑"。但是对于传统商超零售而言，这则是旧模式的"苦涩"。要么从了阿里接受大佬的投资，从此做小；要么从了盒马，接受盒马的方案输出。前者还能算是上岸，可以套现走人。后者，则对不起，“店大欺客”的剥削和压迫只是刚刚开始而已。无论创业者情怀如何，资本的逻辑惯性则一定会使得盒马的平台体系最终走向淘宝的平台模式："天下的生意，只有我自己的好做，让其它人无利润可赚"。
群防群攻
无论是以前做过多点的物美、还是和京东到家在合作的沃尔玛，以及当前京东自己投资的7fresh等，想单枪匹马的和盒马PK以抢占新零售的未来，我们认为都为时已晚，机会窗口错过了！
1.京东投资的7fresh，从京东错过早期的投资侯毅先生的机会开始，到现在想再重新投入追起来，基本上已然不可能！门槛早已不是早期的2000万人民币或者2000万美元了。这种门槛的投入对于京东而言压力山大，尤其是在股票还跌跌不休的情况下。
2.物美曾经重金投入过多点，后来接手多点。基于多点的重金投入和后面的持续运营，多点（APP）+物美（超市）很有高仿版的盒马的意思（注意：多点是早于盒马，和京东到家相似，想做O2O平台）。但是可惜在物流运作上弱了盒马多个等级。
3.京东到家原本就是侯毅先生在京东内部发起的，早期京东到家的众包物流也是我一手规划设计的。很可惜早期O2O的玩法并不对。计划用平台的模式把各商家集合在平台上为周围3公里的人群提供互联网电商服务。这个需求有吗？有，后来的盒马证明了。但是这个需求不是这么玩的，将原本是线下商超的流量导流到线上平台，这事谁都能看明白：一旦平台做大，线下商超就要被牵鼻子了。所以线上商超的配合度并不太高，有促销扶持，支持力度就大一点；有线上订单就是处理尾货的渠道。所以在O2O平台上的购物体验并不好，尤其是生鲜。那么假设沃尔玛收购京东到家如何？其实就是另外一个“多点+物美”。
在当前的大环境下传统商超肯定需要互联网化。这是毫无疑问的，从2014年“社区101”开始，到后来的各种O2O到家，到盒马以及目前在风口的社区团购，这都证明了基于社区以及就近三公里的商业需要拥抱互联网。但是到底用什么方式：
1.一个平台集合所有的商业是否能成立？
2.每个商业构建自己的互联网工具作为线上入口是否可行？
前者，前赴后继的O2O平台已经证明了这是不成立的。后者，各家都搭出同样的平台仅仅为自己所用，技术门槛太高！用盒马的SAAS或者其它企业提供的SAAS又实属心有不甘，担心技术被控！其实一切都还是利益作祟。
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