前不久，拥有120余年悠久历史的美国百货公司——西尔斯集团（Sears）正式申请破产。消息一出，一片哗然，就连美国总统特朗普也惋惜不已。
这是有着“百货公司鼻祖”美誉的零售巨头。在将近一个世纪的时间里，它几乎是美国消费者选购生活用品的首选。然而，时至今日，在客户日益减少与公司债台高筑的双重压力下，西尔斯的荣光褪尽，经营之路也走到了尽头。
事件背后，百货零售行业的前程，值得我们每一位从业人员深思。
盛极而衰的西尔斯
西尔斯从美国的铁路时代崛起，以目录邮购零售的方式突破了地域的局限，抵达广大的农村人口手中，而后又敏锐地抓住了汽车社会的契机，转型开启了百货商店的时代。此外，得益于二战后的婴儿潮及其带来的人口红利，西尔斯又在家电市场大展宏图，收益颇丰，其鼎盛时期的营业规模相当于亚马逊和沃尔玛的总和。
据公开数据显示，20世纪中期，美国人每100美元的消费中，就有1美元发生在西尔斯，而且有半数的美国家庭都在使用从西尔斯购买的商品。西尔斯那一本本飞入家家户户的商品目录，更是被大众奉为“消费者圣经”，美国商业史作家马克·莱文森感叹：“西尔斯的目录邮购，可以买到除房子以外的任何东西。”而随处可见的西尔斯门店，更是如邮局一般无限贴近千家万户。人们一度认为，西尔斯会是美国土地上永恒的一部分。
然而，就是这样一家零售巨头，却在后来的竞争中掉队了。当亚马逊和沃尔玛风生水起之时，西尔斯日渐凋敝——从巅峰时期的逾4000间门店和35万员工，萎缩至几百家门店和几万员工，最后以破产的剧情收尾。
冰冻三尺，非一日之寒。西尔斯的凋零并非突然发生，而是一场漫长的告别。事态的端倪，早在十多年前就有所显露。
2005年，在互联网的冲击下，西尔斯的销售出现了问题。为了扭转公司的财务窘境，西尔斯决定任命做对冲基金起家的亿万富翁爱德华·兰伯特（Edward Lampert）为CEO。
平心而论，倘若在华尔街，兰伯特绝对是一名天才金融家，但在西尔斯所处的零售业，就是另一番景象了。
没有任何零售从业经验的兰伯特，一上任就开始大肆实施成本削减计划，而其中又以大幅削减基层员工收入为重头戏——这一策略大大挫伤了员工的积极性：他们工作不再积极，销售业绩便随之下降；业绩下降，基层员工的工资被进一步克扣；员工怨声载道地抗议，工作积极性继续下降；工作积极性持续下降，销售业绩也越来越差……如此形成了一个恶性循环，其负面影响也是深远的。
一方面，大量员工流失引发巨额损失。从员工的角度来说，当工作回报与付出明显不成比例时，他们会抗议、罢工甚至离职。不同于一般的员工离职，在美式百货店的文化中，任何销售与服务人员通常会跟客户建立起非常密切友好的关系，他们对于客户的各种消费偏好了如指掌，可谓是客户在店里的“代理人”。然而，一旦这些销售与服务人员离开，鉴于信任的建立非朝夕之功，极有可能的结果就是大量的消费者跟随着这些离职的销售与服务人员一同到了西尔斯的竞争对手之处，进而造成客户的大面积流失，这种损失远比再次招募与培训新员工的投入要惨重得多。
另一方面，服务质量大打折扣。零售之于消费者，购物体验占据比较重要的一环，而服务人员的态度往往是决定消费者购物体验好坏的关键一环。然而，收入的大幅度降低严重影响了西尔斯服务人员的工作心态，他们对待客户不再热情友好、面面俱到，这对于体验至上的零售行业来说无疑是一种重创，直接结果就是西尔斯的口碑越来越差。
与此同时，兰伯特还大胆地将整个西尔斯拆分为30个相互独立的经营项目部，各项目部不仅要求自负盈亏，还必须相互竞争以博得CEO的关注和资金倾斜。这就导致西尔斯30个项目部门各自为政，相互之间没有沟通与协作，甚至还会相互攻击。可以说，兰伯特是在用“产品投资组合”的思维来指导协作与体验至上的零售行业，从一开始就错了，西尔斯的衰落，他自然要负一些责任。
坠入“创新陷阱”输给了时代
当然，百年老店轰然倒塌的锅，让爱德华·兰伯特一个人来背，未免有失公允。西尔斯之所以会走向消亡，更深层次的原因还是在于墨守成规与创新乏力。
我们不妨先讲一个故事：
有这样一家企业，在长达100多年的时间里，一直担任着“历史见证者与记录者”的重要角色，从二战风云到阿波罗号登月，再到肯尼迪遇刺，无不参与其中。 在鼎盛时期，这家企业的拳头产品牢牢占据着美国本土市场九成左右的份额，在全球拥有十几万员工，业务遍布150多个国家和地区。然而，纵然是长期身为行业翘楚，也难逃衰亡的命运。在外部环境快速变化时，曾经的老大哥未能把握住时代的机遇，最终以申请破产结束了横跨三个世纪的基业。
相信你已经猜出来了，这家企业就是柯达公司。其兴衰已经被业内视为“未能抓住科技转型的机遇，断送自身前途”的经典案例。
放眼全球，不光是柯达一家，向来以科技创新与工匠精神闻名于世的日本制造业龙头，如神钢、三菱、高田、东芝、松下等，近些年也频频曝出数据造假、经营不善的新闻。
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