在柳井正看来，衣服是服装的零件，怎样组合是消费者的自由。而优衣库的任务，就是生产百搭的零件，不管你是韩版还是欧美风，洛丽塔还是波西米亚，都离不开我。
为此，优衣库大幅减少SKU(库存的最小可用单位)，尽可能地挖掘标准化品类。由此带来的结果是，优衣库的SKU远比其他企业低得多。
从款式上来看，优衣库每年推出的服装仅有1000款，只相当于ZARA、H&M的1/10，而以优衣库为学习标杆的凡客诚品，最高时SKU达到9万。
较少的SKU使得优衣库仅以70家工厂就能满足全部需求，相比其他服装巨头动辄1000家的供应商，优衣库的库存压力很低，犯错的机会也少得多。
错九次，就有九次经验
经营企业，是九死一生的事情。
在优衣库的成长史上，经历过无数次险情，吃过很多亏，但每一次柳井正都显得很坦然，“重点在于尝试，错了也没关系，错九次，就有九次经验。”
1994年，优衣库计划进军美国市场，在纽约成立了分公司，准备在美国收集时尚信息，在日本设计，在中国生产，再拿到美国去销售。
算盘打得很精，但产品上市后一败涂地，日本设计的单色调基本款，在东亚卖得很火，在美国却遭遇冷落，最终美国分公司不得不宣布关门。
事后，柳井正意识到，产品策划、研发和销售必须一体化，分散只会增加沟通障碍。
1996年，优衣库收购了一家名叫VM的童装开发公司，涉足不断增长的童装市场。但VM的母公司VJ公司拥有VM的商标权。
为了继续使用该商标，优衣库不得不向VJ公司支付品牌使用费。后来，VM获得了独立，VJ因为无法再收取品牌使用费，将VM告上法庭。
自知无胜算的柳井正不得不放弃，并悟出一个道理：借船出海有风险，凡事要掌握主动权。
2001年，在日本市场上大获成功的柳井正，开始了激进的海外扩张，他计划3年内在伦敦开50家店。但一直开到第22家，都在赔钱，最后不得不关闭了16家。
事后，柳井正将失败原因归结为：还没建立起品牌知名度之前，就盲目扩张。
几年后，当优衣库进军美国市场时，从败走伦敦中吸取了教训，先在纽约第五大道开出国际旗舰店，再向其他地方扩张。结果大获成功。
尽管经历了许多失败，但优衣库不但没有倒下，反而变得风靡全球。
多年后，柳井正将优衣库的成功秘诀梳理成一本书，书名就叫《一胜九败》。
安定增长是病
柳井正是一个执拗之人，他小时候有个外号叫“山川”，因为别人说“山”，他偏要说“水”，似乎不“忤逆”别人，就显不出自己的存在。
执拗的人一旦改变，将是彻底的，十头牛也拉不回来。
以1972年接手父亲的生意为界，前后是两个完全不一样的柳井正。之前的柳井正“颓废”，毫无进取心;之后的柳井正像个职业疯子。
父亲的生意磨练并改变了他。刚接手那段时间，由于经营不善，柳井正每天在公司倒闭的噩梦中惊醒。
但磨难对执拗之人来讲，是最好的激励。
也就是从那时起，柳井正变得积极进取，不断挑战现状，并将满足视为最愚蠢的事。
1991年，日本经济急速坠落，别的企业都在收缩，柳井正却忙着扩张，并定下“每年新增30家店，3年总店数破百”的激进目标。
手下的员工一听，都大吃一惊，纷纷摇头说“不可能”。而柳井正却表示：“要替自己设定高目标，如果只求安定，成长必然停滞。”
从2001年开始，优衣库由于多元化失败，陷入两年的衰退期，业绩大幅下滑。
危难之际，柳井正找来曾在旭硝子工作过的玉塚元一执掌优衣库。之后三年，在玉塚元一的带领下，优衣库走出困境，业绩开始恢复增长。
就在大家都以为玉塚元一会得到更大的重用时，柳井正却换掉了玉塚元一，亲自复出。原因是，他嫌优衣库的增长速度太慢，并提出2010年实现销售额1万亿日元的目标。
日本社会受集体主义和中庸的影响，总认为快速成长不好，但柳井正却“离经叛道”地认为：安定增长是病，不成长跟死了没两样!
在这种激进的策略下，优衣库持续高速增长，把门店开到了全球各地。
而优衣库的员工，也在老板的裹挟下，不知疲倦地奔跑。一旦不够进取，很可能被老板抛下狠话：“不会游泳的人，就让他淹死好了。”
因为对员工太严厉，柳井正被称为“冷酷之人”，而优衣库也被称为“黑工厂”。
但也正是这种严厉，督促着优衣库每天不断成长，从1972年营业额不到1亿日元，增长到2017年的1.86万亿日元，跻身世界四大服装品牌。
而柳井正也因此成为享誉世界的企业家。马云曾说，放眼全球，他最佩服两位企业家，一位是星巴克创始人舒尔茨，另一个是卖衣服的柳井正。
有趣的是，1987年对优衣库的未来感到迷惘的柳井正，曾到香港拜访佐丹奴创始人黎智英，寻求合作。虽被对方拒绝，却学到了Fast Retailing(迅销)的理念。
香港之行给了柳井正信心，“其貌不扬的黎智英能做的事情，我没有理由做不好。”
30多年后，当优衣库一路开挂，行销全世界时，佐丹奴却陷入了关店潮，2017年营收仅剩下43.8亿元，不到优衣库的1/20。
来源: 品途商业评论-王海坤
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