对快消巨头而言，收购不过家常便饭，欧莱雅的半壁江山是靠收购打下的。
但欧莱雅的收购路并不总是一帆风顺。
除了兰蔻、美宝莲、碧欧泉等声名在外的品牌，它也不乏收购后失利的例子。
比如曾为国人所熟知的小护士和美即。
欧莱雅的收购魔咒？
小护士是一个定位于大众市场的本土护肤品牌。
据AC尼尔森统计，2003年小护士在中国的品牌认知度为99%，市场份额为4.6%。而当时的欧莱雅由于缺乏低端产品线，在中国的市场占有率不到2%。垂涎大众市场的它于2003年12月全资收购了小护士，完成了在华收购的第一例。
但此次“中外联姻”并未成为佳话，2013年，小护士悄然退市。
2014年，欧莱雅又高调收购了美即的全部股份。
彼时的美即是国内市场占有率第一的化妆品面膜商，引领了“面膜快消化”的史诗。但在被欧莱雅收购后的半年内，美即净利润下降了75%，到了2016年回款更是不足2亿，较2012年的巅峰时期整整下滑了90%。
这种结果显然不是欧莱雅所希望的。
收购的理想与现实
1.提升公司销售额与利润
2.弥补产品线空白
3.内化被收购品牌的技术、产能
4.整合销售渠道
欧莱雅对小护士、美即的收购，则主要是为了占领中国大众市场、完善其中低端产品线的空白。
大企业在决定通过并购进入某一新细分领域或是新市场时，会针对外部以及内部因素进行评估，确保该市场有进入的价值以及公司有能力可以协助产品发力。
而在分析收购是否可行时，通常可以从市场现状、财务回报、企业能力、潜在风险四个方面进行分析。
市场现状方面，需分析目标品牌有何种产品、如何定位；品牌面向的消费者是谁，是否有足够体量；市场上存在哪些竞争者，竞争能力如何。
财务回报方面，需计算投资回报率（ROI）、盈亏平衡点（BEP）等指标，与收购的预设标准进行比对。
企业能力方面，需进一步结合收购者自身的因素，分析收购后品牌能否具有足够的生产能力、品牌建设能力，以及足够支撑品牌运营的销售渠道。
潜在风险，则需判断收购是否面临潜在的政策、技术等风险。
综合四个维度，若评价利好，则收购是可行的。本文在此重点针对市场与能力进行分析。而能力一栏，也可作为复盘大公司收购后举措的标准，分析其收购后运营的效率。
结合此框架，在收购小护士、美即前，欧莱雅的设想是：
但实际上，欧莱雅在收购后运营时，于品牌建设与销售渠道上都做得十分不足。
品牌建设上：
小护士本是一本土大众品牌，但在被欧莱雅收购后，强行嫁接了法国高贵气质。
这种不明不昧的调性提升不仅使原有受众困惑，而且无法被更高层次的消费者所接受。
美即也是如此，被拔高为“面膜哲学”的营销主打，不仅无法直击消费者在补水、美白等细分功能上的痛点、令人不知所云，但这正是此时美即的竞争对手们所突出强调的。
此外，这种宣传所暗含的高端路线与欧莱雅争取大众消费者的初衷本质不符，消费者对这种品牌形象的改变也是不认同的。
另一方面，营销是品牌建设不可或缺的一环，但欧莱雅无一例外地削减了小护士与美即的营销费用。
尤其是2014年的面膜市场正在被韩后、御泥坊、一叶子等品牌轮番轰炸，在美即最需被注入资源的时候，维稳的欧莱雅却选择了营销市场的让位与保险性产品的推出。而这些，均被证明是无益于美即的品牌建设的。
即使2016年欧莱雅幡然醒悟，为美即重金买下了Papi酱的首支广告，但此时的市场早已瓜分殆尽，不是美即巅峰时的江湖。
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