比如Bonobos和个性化服装服务商Trunk Club允许顾客和销售人员一对一预约。
同样，线上起家的零售商也尝试着将各种渠道的数据整合起来，改善顾客体验。
亚马逊实体书店对图书陈列进行精心策划，只摆出网站上四星及以上的书籍。
有的零售商利用先进科技提升顾客在实体店的体验效果。
软件公司Oak Labs开发了店内智能试衣间，顾客可以看到不同情况下穿上某件衣服的效果。这些升级体验不仅吸引顾客到店，还帮助零售商了解顾客行为。
零售商可以发起全渠道活动来吸引顾客到访实体店，比如线上下单店内提货。
西班牙零售公司德诗高(Desigual)在店内设有无人看管的储物柜，顾客在网上购物后，可以要求送到这里，有空时再到店内免费提货。
这就鼓励了顾客光顾实体店，增进与零售商的联系。新创软件公司Brickwork Software提供基于地理位置的服务，顾客可以在其指定门店预约“试用”服务。
通过这些手段，精明的零售商推动顾客在网上购物或搜索的同时访问线下门店。这一策略对退货风险高的交易也很有用：鼓励顾客到门店来退货，而不是通过物流将产品送到某个分拣中心。
门店瘦身为展示厅
从几个著名服装零售商的核心指标变化上，我们可以看出线下零售公司角色的转变。
显然，门店平均面积正在逐渐变小，这也证实了传统实体店正在为顾客提供更加亲密的环境，逐渐改变过去那种以实现销售为目的的角色。
每平方英尺的库存金额也呈现下降趋势。许多传统零售商也具备了强大的线上经营和全渠道能力，SKU得以大幅减少。
如果线下起家的零售商将这种向体验店的转型推进到极致，会产生何种成本，获得何种收益?是否会变成Bonobos开创的那种零库存门店?
我们进行了一系列模拟来探究激进转型的成本收益，主要发现如下：
在模拟中，我们设想了一个有200家实体店的时装连锁公司。和现实中情况一样，每家店占地不同，平均需求量也不同。我们选择了保守的平均零售加成125%。
为了对比传统门店的绩效和展示厅加集中销售模式的绩效，我们控制了两个主要变量：顾客找到销售物品的概率——有货率，以及零售商为满足一定有货率目标而需要维持的存货量。
在模拟世界里，我们设想了两个情境。
第一个，要求门店和展示厅保证顾客找到某个商品的概率相同，即有货率相同。但请注意，门店和展示厅所需的存货量不一定相同。
第二个情境反过来，要求门店和展示厅保持同样数量的存货(展示厅现场没有存货，存货都在某个集中管理的销售中心)。存货量保持固定时，顾客在门店和展示厅找到商品的概率有可能不同。
第一种情境，让我们设想一下，不论传统实体店还是展示厅零售商，目标是有货率达到95%(要达到这个比例，对存货的要求取决于需求不确定性的水平)。
第一个结论是，从传统门店转型到展示厅，对所需的存货数量要求大大减少。即使在销售不确定性较低水平下(比如20%)，所需存货量也可减少25%就能满足展示厅有货率95%的目标。
第二个结论是，这会使得毛利率上涨40%(仍然假设需求不确定性是20%)。
接下来，我们反过来分析，维持总的存货量不变：如果我们将展示厅满足95%有货率所需的存货量用在实体店上，发现实体店只能维持59%的有货率。
有货率当然对收入和毛利率有重大影响。如果存在20%的需求不确定性，门店和展示厅存货水平相同时，展示厅收入多7%，毛利率高14%。
以上仅简单描述了集中管理存货对成本的削减，体验店的好处远不止于此。
相比门店，展示厅占地面积小，固定成本因此较低。
另外，展示厅不需要一周多次补货，也就降低了物流成本;员工不需要处理分销中心发来的大货箱，也不需要整理货架。
最后，更改为展示厅的门店通过重新设计，可以创造出更加宜人的环境。
我们当然也认识到，展示厅模式也会在某些程度上导致销售流失，比如个别顾客可能喜欢立刻拿到产品，或者有即时需求，却不能直接从展厅取货。
可惜这个负面效果较难评估，需要由零售专业人士根据具体情况给出判断(比如某个顾客可能更急需买到一件Bonobos西服，对Away行李箱的需求则没这么急迫)。不管怎样，这确实是一个潜在的重大风险。
尽管如此，上述模拟依然说明，只有在极为不利的条件下，开设展示厅才会是个失败的主张。
对于以95%有货率为目标的零售商来说，牺牲掉15%的销售额仍然可以达到与传统门店同等水平的毛利率。
简而言之，即使因为无法满足需立刻拿货的顾客而损失掉相当大比例的销售额，展示厅模式依然可行。
我们在篇首提到，线下门店既在垂死挣扎，又生机勃勃。总的来说，实体店依然红火，只是业务重点发生了微妙却深刻的转移——从完成买卖为主转移到体验为主。
场地变小了，技术更高级了，更个性化、更有创意的空间越来越成为主流——不管原来是实体店还是网店，都在经历同样的变迁。
（来源：新零售商业评论 作者：戴维·贝尔）
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