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永辉的腾讯化
在新零售与智慧零售之间，腾讯与阿里之间，目前业内公认的差别在于，阿里习惯全盘接管，而腾讯则是习惯以小股东的身份润物细无声，通常只有5%到10%的股份，这次百佳的合作，也是占股10%。
外界对此归因于公司风格的问题，称阿里更为强势霸道，这倒未必公允。都到了AT这个级别了，谁在江湖上不是大哥大的分量?又能谦和到哪里去呢?笔者以为，这种差别的根本，在于对待流量的态度。从阿里电商的逻辑看，阿里还是一个流量的分发者;而腾讯经过这半年多的摸索，智慧零售已经开始上路，在目前与诸多服装品牌的合作中，腾讯更加强调品牌要利用好身边的自有流量，腾讯的作用，更像是个健身教练。
我们回过头再看永辉，笔者认为，现在的永辉在合作和对外赋能时，确实越来越像腾讯。
这种相像，不是股权姿态上的，这些年永辉进行过很多对外的投资与合作，有供应链方面的(国联水产)，有区域合作(红旗连锁)，有国际化的合作(达曼国际)，股份有大有小，这次百佳的合作，永辉占股50%，而且是三方合作。
股权合作的好处是可以用比较轻的方式迅速依靠合作伙伴开拓市场，在资源和品牌上借力，值得注意的是，纯从门店规模来看，前文也说到，永辉可以说是用较少的门店资源带动百佳更多的门店资源，绑在一起向前走，百佳有本地化的品牌优势，而永辉有的，是能力和经验。
这时的永辉，你说他是教练吗，也不是，他是和你一起跑的，我觉得更像是领跑或者陪练的角色。在这个过程中，永辉自己也要发展，但是他也绝不会阻止你的发展，双方更像是一个共同体。这就像两个拳击手，我陪你打拳，最后我们的水平一起提高。在这样的合作中，最重要的价值是对等，通过对等，完成资源的互换，而不是一方对另一方的改造，或者调教。
张轩松在之前的清华演讲中，反复讲到了平台的概念和构想，其实这个平台现在看分为两部分，一部分是对内的人才激励，就是合伙人计划;一部分则是在市场上的合作，而前者是后者的文化基础。张轩松当时是这样说的：
合伙人理念就是把超市里面每一个柜组变成合伙人机制，每个员工成为经营者。通过提供平台给年轻人、场景、业务分层，以激活个体实现集合创新推动我们企业发展，实现共同创富。所以说超级物种建立平台与年轻人建立链接，以品牌引领消费潮流，以此提升永辉品牌价值，作为平台型永辉的切入点。
通过合伙人制度，永辉建立的是一种“共享”的价值观，那么这种价值观带到商业上，张轩松说：
“那作为一个企业我们要发展壮大，很重要的是考虑整体的生态平衡。我们在一个地区所占有的总量都要控制在一定的份额内，不要变成垄断，我们觉得一个企业的发展，对生态保护来说，要适度跟竞争者去竞争，跟竞争者去合作，这是很重要的一个载体。
所以我们想永辉的生态思考是如何打造一个生态的共荣圈，让多元的企业都能在这个行业内发展。我们一定不会成为整个商业的略食者，我们应该成为商业这个生态过程中间的一个参与者，是一个带动商业发展的物种，去推动整个商业的发展。”
很多人可能觉得这是一种姿态，或者相对于财务数据，这是非常虚的东西，但是这种“虚”其实是一个企业内心所认同的价值观，最终会反映在“实”上。
所以，说永辉越来越像腾讯，再引申一点出来就是“去中心化”，腾讯不做流量分发，是因为微信生态也是去中心化的。永辉搞合伙人制，至少也是在设法对抗中心化的科层制的管理架构。而在永辉的对外合作中，我们经常可以看到多方合作的例子。百佳是三方合作，永辉投资达曼时，永辉控股占比40%，而贝恩旗下的贝恩资本老鹰控股有限合伙占股60%，也是三方合作。而上蔬永辉成立时，是由上海国盛集团、上海蔬菜集团、永辉超市、鼎晖投资、摩根士丹利和上海兰韶六方共同出资设立。这样的例子在永辉的合作历史中不算少，未来也一定会再出现。
在本文的结尾，我想以一个我在广东出差时听到的小故事结束。在广东，很多人靠出租厂房为生，据说如果你要租一个厂房，有经验的老板会先问你，你具体要做什么生意?如果听了他觉得也不错，他会说，“租金好谈，让我入股怎么样?”这就是永辉下重注的大广东。
（作者系联商专栏作者零售老房） 共2页 上一页 [1] [2] 由于支出费用增加 永辉前三季度净利同比减少26.9％ 永辉百佳腾讯联手 试水智慧零售对垒阿里 新零售的战争：李嘉诚的百佳超市投入腾讯、永辉怀抱 永辉前三季度营收增长21.67％ 计划新开100家超级物种 如果不是陷入质量危机 永辉超市或是个好标的 搜索更多: 永辉 |
