从家电卖场延申到母婴儿童、超市、体育、影城、极物等多种业态，苏宁易购已经不像是个家电卖场，更多的是复古到早期的百货。

　　百货是什么？它是个由多个业态专业店及配套服务组合的综合性购物场所，1909年塞尔福里奇在牛津开设了一家以自己名字命名的百货店，集合服饰、餐饮、花园、书店等多业态。为消费者提供一个消遣、娱乐的一站式购物场所。

　　电器在经历早年的井喷以及线上线下共振，作为一个相对冷门的品类，要起到单独引流的能力，开始受到钳制。利用高频品类形成流量共享及内部优化，苏宁试图重构电器+百货业态模式。

　　这种模式跟原来的百货区别在于每个业态都进行一定重塑，并利用技术把各业态进行贯穿，集中各业态优势进行相互导流，并做流量存储进行内部优化。

　　从总部苏宁广场现场探班来看：

　　苏宁广场以超市+体育+影院+红孩子+极物等构建而成。属于服务于周边家庭及写字楼客群一些基本需求。

　　超市及便利店业态以引流为主，以普通超市不同的是，一个是引入更多科技，无人店机器人、商品自动识别、身份自动识别等，让更多科技服务于人；一个是场景生态构建更加符合年轻消费群体。

　　苏宁易购无人小店处于实验室阶段，机器人代替人工属于未来场景，现有机器人技术无法代替人员，效率比人工弱。配置机器人作业，属于单店试点行为。从成本及效率方面来看，短期都不具备普及可行性。商品围绕写字楼场景做文章，但缺乏对写字楼需求进行深挖。商品全部采用电子价签，对于成本负担较重。如果超市业态大规模铺开，可以考虑收购一家价签公司，推动规模化生产，降低成本。无人店快速发展必然会推动各类技术快速普及，先烧比后烧好。

　　苏宁影城，或者应该叫点播厅。该物业层高受限，是不适合做影院的。苏宁针对整个商业特点，把影厅设计为儿童厅，设计了HELLO KITTY等风格影厅，与其它业态形成共振。在放映设备投入，上到SONY这一线品牌，算是不在乎小钱的。10平米左右的小厅，包下来播放一部电影99元，作为亲子体验还是挺实惠。这种类型影厅一般点购率可以做到100%，可乐+爆米花等，基本可以把消费总价推到150元一线。从成本来看，几乎可以忽略。爆米花品相看，应该采用国产玉米和油，成本可以忽略。可乐是糖浆+自来水过滤，都属于高毛利。点播版权费也没几个钱，不需要密钥，不像影院要票房分账。卖品跟影务人员基本可以合二为一，用工成本是很低的。物业自持，就看内部怎么结算租金了。如果影厅场播放次多的话，利润还是可以的。从现场客群来推测的话，非节假日空场率较高，资源出现闲置。

　　苏宁体育与其它专业店的区别可能在于苏宁有自己的足球队、视频网站等资源。供应商资源还是耐克、阿迪等扣点商户，做了点贴牌衍生品。与红孩子差不多，都是租赁商户，除了品类构建，都具备一定的独立引流能力。

　　苏宁极物迎合性冷淡风格，家居百货类都以代工商品为主，贴上极物商标。虽然号称与知名品牌同代工渠道，做到低价同质，但是代工质量还是略低于知名品牌。要么是苏宁极物过分强调低价，降低质量标准；要么是代工厂就没按同等标准来做。电子零售区域也能看到类似宏图三胞Brookstone、迪信通升级体验馆之类的画风，电子产品在南京斗得还是比较厉害的，多少也会相互吸收。苏宁极物这种小百货业态，以精选为主，相对大型百货更容易控货，更容易迎合受众需求。

　　苏宁旗下新增各专业业态都是以流量型品类为主，同时，让各专业业态具备独立引流能力，摆出抢流量的阵型。虽然是围绕电器品类开始延申，但在电器品类流量开始枯竭，其它品类流量其实也在日益减少。下沉城镇抢流量最后的洼地后，流量也将步入经营整合的时代。此起彼伏的会员制其实就是一种流量圈养，进行存量优化的形式。苏宁把一个电器蓄水池，扩展到多个业态蓄水池，再来整合会员流量。实现多业态的抱团取暖，也是一种百货化的逆生长，以抵御流量从增量市场转存量市场博弈的寒冬。以便在行业洗牌到来前，构建好护城河。

　　（作者系联商高级顾问团成员王国平）

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