至此，曾经让孟凯站上人生巅峰的湘鄂情，与他再无关联。
“我没有反思”
2014年，当孟凯为转型扭亏一事忙得焦头烂额之际，曾有记者问他：作为十多年的老餐饮人，湘鄂情走到如今，有何反思？
孟凯的回答是：“我没有反思，一路走来湘鄂情的发展思路就是，市场有需求，公司做到极致，自然蓬勃发展。但现在政府控制消费了，我就急流勇退不干了。”
“没有反思”的孟凯，或许没想到，正是这种“干一票就急流勇退”的心态，让他陷入了创业失败的尴尬。
湘鄂情当初的崛起，建立在灰色的消费观上。公款吃喝，一顿饭光酒钱就豪掷10万的请客文化，是违背正常市场规律的，湘鄂情们为此付出惨痛代价也是情理之中。
高端餐饮的另两面旗帜——曾经火遍中国的俏江南、金钱豹，同样遭遇了关门的结局。
对于当初湘鄂情的衰落，孟凯后悔的是没有多元化，单一业务抗风险能力太低。但这一总结犹如隔靴挠痒，并没击中真正的痛点。
同样是做餐饮的全聚德，150年来只做一只鸭，在其成长的历史上，遭遇过各种挑战，但至今依然活得很好。
这种强大的生命力，来自其百年如一日筑起的“护城河”。
2013年，中央遏止“三公消费”的政策，同样血洗了与餐饮业唇齿相依的白酒行业，导致茅台、五粮液、水井坊等高端白酒量价齐跌，茅台更是被置于枪口之上，有政协委员直接提出“三公消费禁喝茅台”的提案。
然而仅过了3年，茅台便开始强势复苏，股价一飞冲天，市值相当于半个贵州省的GDP，零售价更是到了公司不得不控制的地步，加价都一瓶难求。
茅台、五粮液之所以能在政策利空的打压下逆势腾飞，靠的并非多元化，而恰恰在于它们数百年专注于造酒所形成的产品稀缺性和不可替代性。
1990年，美国学者哈默尔和普拉哈拉德将这种能力定义为核心竞争力。中国经济学家张维迎则用“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”来形容这种能力的特征。
科技界的苹果、餐饮业的海底捞，无不向我们诠释了这种能力。
对比之下，湘鄂情不论湘菜、鄂菜、粤菜等菜品，还是服务和环境，都没能形成自己的稀缺性和不可替代性，反而将成功寄托在“公款吃喝”这一不可控因素上。当外部环境遭遇突如其来的变化时，轰然倒地也就在所难免了。
下一个史玉柱？
不过，从湘鄂情淡出的孟凯并没有沉寂多久。2017年，他选择重出江湖。
在消失的两年半里，孟凯除了把自己吃胖了40斤，还在澳大利亚开起了中餐馆。
由于当地市场比较成熟，消费习惯已经定型，异国风味的菜品并未得到当地人青睐，孟凯的创业再次失败，他将店面转手后回国。
虽然屡战屡败，但孟凯并未失去创业的激情，他怀揣野心，准备向偶像史玉柱学习。
“回国了，正式准备湘鄂情重出山头。就是干这一票”。说这话时，孟凯的语气很坚定。
孟凯口中的这一票，与之前大不相同。这一次，他要彻底摆脱人力成本最高、掌控餐饮店面命运的厨师，用机器来生产菜品。
这并非异想天开。
早在2012年，孟凯就开行业先河，在数十家分店使用炒菜机，每家店至少30道菜品出自机器。食客们只知湘鄂情的口味稳定，却一直不知背后的秘密。
按照孟凯的计划，他将借助现成的资源，将厨师的技艺数据化，将湘鄂情菜系标准化、工业化生产。
产出的菜品，通过线上、线下两个渠道销售。线上与京东合作，经冷链运输至消费者手中后，只需微波炉加热即可食用。线下让方便菜进入商超、便利店零售。
这一思路源于孟凯对新生代年轻人的了解：90后年轻人大都不会做菜，但他们需要一顿有品质的晚餐，这是目前外卖提供不了的。
孟凯还跟以前一样喜欢包装概念，他用“湘鄂情八大碗”来冠名线上业务，并称其为“中国首家纯互联网餐厅”。但其模式跟饿了么、美团平台上的一些餐馆没什么本质区别。
线下实体店——湘鄂情小馆也在加紧布局。孟凯将重点放在各地购物中心和社区，走大众路线，“超过1000平方米不开”，以加盟形式全国扩张。
湘鄂情小馆依托现有的大量夫妻店，对其进行改造，并授权它们使用湘鄂情的品牌。
在孟凯的算盘里，这才是最大的生意，既解决了社区居民的吃饭问题，又解决了小商户的产品和供应链问题，“开一万家都没问题。”
尽管孟凯自信有过去20年积累的行业经验和产业链优势，但以华商君的观察，无论线上还是线下，他的计划都面临不小的挑战。
线上，他离开的几年间，走在他前面的方便菜品牌京东上一大把，销量远高于湘鄂情的品牌不低于3家。
线下，大众餐饮过度饱和，每年洗牌比例高达70%。购物中心内的餐饮品牌更是厮杀惨烈，盈利者仅占20%，其余一半保本、一半亏损。
反观湘鄂情品牌，虽然一直被孟凯珍视，但在新兴消费者眼中，那不过是昨日黄花；而扩张模式采用加盟制，对管理的标准和要求也就更高了。
不轻松的环境下，孟凯若不拿出点真功夫，恐怕很难在市场上掀起波澜。
来源: 华商韬略-王中美
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