“我从小不管做什么事情都很好胜，不管做什么事情，都有一种比别人更强的好胜心。”丁世忠话语里的底气，似乎远远大于福建人的低调。
最近，丁世忠有点忙，除了召集手下开各种会议，还要时刻浏览网络上的消息。是的，随着9月12日，国内体育用品排名第一的安踏体育用品有限公司（2020.HK，下称“安踏”）在港交所公布了“一则收购的内幕消息”，整个中国的体育用品圈子乃至企业圈都沸腾了。
网友的态度，足以用震惊二字来形容。“安踏买下了始祖？”“李大爷要哭了！”之类的议论充斥了坊间。
“不做中国的耐克，要做世界的安踏”，这是安踏掌舵人丁世忠的梦想。今天，他似乎离这个目标不太远了。
01：我选择，我喜欢
晋江商人似乎天生就有一种企业家的气质。尽管文化程度参差不齐，但他们嗅觉敏锐、敢闯敢拼、勤奋精进——这在过去十年造就了晋江品牌的勃勃生机，也使它们从草创阶段逐渐迈入资本层面。丁世忠这半辈子就是这样的写照。
丁世忠1970年出生，福建晋江人，现为安踏体育用品有限公司董事局主席兼首席执行官。除了喝茶，福建人还深具做鞋的基因。丁世忠从小在父亲的鞋作坊里耳濡目染，眼睁睁地“看着家里人以极低的价格，将半手工制作的鞋作为OEM订单，提供给国际大牌，再以高价销往世界各个角落。钱都被人家赚去了。”当时的小丁愤然，他开始隐约浮现“做自有品牌，做内销市场”的念头。而在当时，这是一个大胆又疯狂的想法。
17岁时，他带着向父亲借的一万元和600双鞋到北京推销。1994年，丁世忠揣着赚到的20万元回晋江，加入了岳父丁思忍创办的安踏公司。“那时的安踏，商标仅仅是简单的汉语拼音，甚至没有进行注册，一年的营业额也只有几百万。”
1999年，丁世忠力排众议，花80万重金聘请世界冠军孔令辉担任安踏品牌代言人，并赌上了全年利润在央视大打广告。那时的安踏，销售额不过5000万元，利润只有400万。出人意料的是，那一次的赌注获得了前所未有的成功。
丁世忠推出“我选择我喜欢”的品牌口号，并在国内率先开创了“体育明星+央视”的营销模式。品牌的提升拉动销售的强劲增长，营业额迅速从2千多万突破了2个亿。晋江的其他品牌开始争相效仿，这个弹丸之地也迅速聚集了前来淘金的广告人与明星经纪人。
从那以后，安踏完成了从生产到品牌批发的构建，并着重在二三线城市渗透。“我们需要变成价值链的领导者。”丁世忠说道，面对越来越多的模仿者，他时时思考着如何跑得更快，在竞争愈演愈烈的晋江占据先机。
02：改革“先从去家族化下刀子”
但一段时间后，企业高速的发展开始出现问题——快速增长的营业额，不断膨胀的团队，内部管理体制的制约，自身培养人才的速度——都让丁世忠开始思考“去家族化”这个安踏绕不开的坎。
2006年起，安踏高层“横下一条心”花了大量精力，与咨询顾问们一起发现和解决问题。
那段时间里，安踏的各个部门充斥着西装笔挺、喷着淡淡古龙水的咨询顾问们：科尔尼帮公司规划了战略，浩腾代理了媒介投放，毕马威担任了会计，智威汤逊则外包了品牌管理。
“安踏未来的定位一定是多品牌的管理公司”，丁世忠多次强调。站上资本竞逐的竞争层面后，他所要做的，就是继续把握好变革与稳健的平衡。
做完内部的梳理后，安踏于2007年在香港上市，这可以看做公司从家族控制走向系统化运营的一个标志。与此同时，职业经理人们被丁世忠相继请到了安踏，管理团队正日益变得多元化。
外人看来，想理清楚安踏错综复杂的股权结构，确实需要一定的理解力和耐心。毕竟，丁世忠的岳父也姓丁，这一大家子姓丁的，要安排好彼此的权益是破费心思的。好在，丁家的共识是把企业做大做强，个人的得失被放在次要的位置上。从另一方面来说，反正是肉烂在锅里。“只有把蛋糕做大了，才是我们不断发展的关键。”丁世忠在公开场合不断强调了这一观点。
2002年4月，一家叫晋江世发的公司通过投资3000万元的生产设备和相关资产，成为安踏福建的股东，持有其60％的股份。晋江世发是丁世忠的家族100％控股的家族企业，丁世忠的父亲持有60％股份，丁世忠两兄弟及他们的妻子各自平均持有10％股份。
2002年5月，丁思忍将安踏福建和安踏中国的实益权益无偿转让给丁世忠。而在同日，晋江世发全体股东也将晋江世发的实益权益无偿转让给丁世忠。这样，丁世忠就成了安踏福建以及安踏中国的唯一实益拥有人。
2006年，丁世忠又注册成立了安踏长汀和安踏厦门，以建造和经营安踏的服装生产设施。并在这一年，安踏通过其全资附属公司厦门投资成立上海锋线，从事出售adidas、锐步和Kappa等品牌运动服饰的零售业务。而上海锋线进一步在2006年及2007年成立了北京锋线、广州锋线、哈尔滨锋线、苏州锋线和厦门锋线，以经营和管理安踏在中国不同城市的零售店面。
理顺了结构，丁世忠越发有底气进行新的冒险。随即，他做了两件大事，一是成功竞标为2009-2012年中国奥委会（COC）的合作伙伴，二是花4亿港元收购意大利品牌FILA的中国商标所有权及港澳零售业务。对丁世忠而言，收购国际高端品牌多少让公司在与阿迪达斯的赛跑中更进一步。
03：“会买的”安踏跑赢了“会卖的”李宁
丁世忠可能是中国体育界最早意识到溢价来自品牌的企业家。而安踏在2009年获得FILA中国经营权，的确是抓住了一个难能可贵的的机会。
用大众市场积累的资本，安踏2009年从百丽手中以6.5亿港元收购FILA在中国大陆以及港澳地区的业务。FILA当时还不怎么知名，在中国市场依然亏损。除了这个品牌的潜力，人们还质疑安踏能否运营好这个DNA极其不同的中高端品牌。但现在回看，这可能是安踏最成功的策略之一。
目前，按照FILA中国区总裁姚伟雄在2017年中期报透露：当时FILA对安踏销售额占比约为30%。FILA在大中华区的销售额可能已超过50亿元人民币。
事实上，安踏在2009年接手FILA之前都专攻中低端市场。与此同时更早起步的李宁打算升级自己的品牌，和耐克、阿迪达斯争夺中高端体育用品市场。但2011-2013年体育品牌在中国市场集体遭遇库存问题。当耐克和阿迪达斯打折的时候，首当其冲的是定位最接近二者的李宁。2012李宁亏损了20亿元人民币，主要是因为回购经销商库存。
无论如何，在这场豪赌中，曾经在奥体半空中闪展腾挪的李大爷，无疑是落后了一大步。相比起了个大早的国内最早的体育品牌李宁而言，安踏在资本方面的长袖善舞，的确是超乎竞争对手的“大手笔。”
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