二、走全球化战略 积极拓展海外市场
当西田在澳洲的市场发展到一定时期，并且缺乏从上市后刚开始的快速增长点之后，西田就开始将目光投向全球，积极走上国际化扩张之路。西田集团从1976年开始进入到美国市场，之后在1997年、2000年又分别进入到新西兰市场和英国市场。目前西田的购物中心在澳大利亚和新西兰的出租率在99.5%以上，在英国和美国的出租率也有95%。实际上，房地产是一个本地效应很强的行业。那么西田为什么可以成功地进入到每一个新市场呢?其实是因为它寻找到了每个市场合适的切入点，从小的缺口打开大的市场。
1、专注于现有资产的开发，避免从头做起
让西田的与众不同得到充分体现的是它专注于现有的资产的重新开发。当进入到一个新的市场的时候，西田强调收购那些没有被充分利用的、正在运营的购物中心，而不是去购买一块新的地皮进行重新规划开发。西田通过对老旧的购物中心的物业改造、扩张和重新定位，让这些重新开发的项目获得不断递增的长期稳定的收入。收入增长的原因不是这种物业的收购带来的，而是对物业的重新开发，让这些购物中心有了新的资产价值和使用价值，帮助进一步提高资产投资组合的质量，带来更高的价值提升。同时，西田还会有计划的对购物中心进行定期的扩建和翻新，不断提高使用效率。对于这些新市场收购的物业，西田集团有着严谨的标准和预判：
⑴严格的收购标准
西田在收购这些没有充分利用的资产的时候，有十分严格的标准：
①将要进行收购的目标资产要与现有的资产组合质量相符合;
②通过对物业项目的重新定位和改造开发可以为集团带来更高的价值和收入;
③将要收购的物业可以产生足够的收入用来支付收购成本和费用支出。
根据资料显示，西田所收购的海外购物中心的资产在各自所在的市场上，不管是地理位置、零售业态的多元化和收益的稳定性等方面都处于行业领先地位。一般情况下，西田的购物中心大多处于各个市场上的繁华的、人口密集的黄金地段，保证客流量;有签署长期租约的大型零售商战略合作做商场的主力店，保证收益的稳定性;在业态的新颖度上还有各种风格的高品质零售商和连锁运营商的加入，丰富购物中心的业态。
⑵密切关注零售业态趋势，积极适应和调整
零售业的发展是十分迅速的，对于购物中心来说，跟上这种发展趋势的意义显而易见。租户的需求会时刻变化，这对于传统的购物中心来说是很大的挑战，如果不能适应租户的变化，积极进行调整，就会因为跟不上发展趋势而过时。另外，新的购物中心的不断建立会对已有购物中心带来一定的市场冲击，可能会导致一些投资者和零售商的流失。而西田的成功就在于它能够密切关注商业零售业态的变化趋势，并且会根据这些变化进行积极地调整，对购物中心进行重新定位，不断的对资产进行升级调整，通过重新开发来适应市场最新的动态，跟上租户和顾客的需求。
⑶全产业链的垂直经营，节约成本+提高效率
在物业的改造经营上，西田拥有自己专业的团队进行一体化建设和经营，其中包括设计团队，建筑团队，施工团队等，再加上管理团队、营销团队，让西田可以从设计开发、地产管理，到营销租赁、资金管理都可以一体化经营。这种全面的整合，一方面可以有效节约成本，另一方面也会提高运营管理效率。
总的来看，西田的这种聪明的收购策略的好处就是：一方面减少了在陌生市场上对项目选址的风险，以及对客源和客流量的估计偏差，避免了对开发项目的前景过分乐观的预计造成的风险，可以最大限度利用原购物中心的客流量。另一方面，对收购物业的改造，避免从头开发的长周期，减少用于建设新商业地产所需要的中间环节费用和时间，进而提高集团整体运营管理效率。
2、有侧重点的全球化策略，小缺口打开大市场
在西田目前全球持有的一共74个购物中心中，澳大利亚本土占有34个，美国有26个，这可以看出西田在全球化的拓展上主要集中在美国。西田主要抓住了美国的较强的购买力、消费能力、市场和地域特点，在美国收购大量的购物中心。这也体现了西田的海外投资战略，主要投资美国等发达国家市场，而不是集中投资那些发展中国家。当其他的房地产公司在考虑走向国际的时候，西田集团已经实现了全球化，并且已经是世界上最大的零售物业集团。目前西田已经进入的国家有：澳大利亚、新西兰、美国、英国、意大利。
⑴进入不同的区域有不同的发展策略
①进军美国市场
西田对于美国市场的策略是聚焦美国中部和西海岸的购物中心的收购，逐渐打开市场。1977年，西田在康涅狄格州收购了第一家购物中心Trumbull进行改造。1980年，西田又在康涅狄格州进行收购，此后又陆续进入了加州和密歇根地区。1998年收购特瑞泽克汉姆公司后，西田成为加州圣迭戈、洛杉矶和圣何塞，密苏里的圣路易斯、马里兰的华盛顿特区和康涅狄格地区最大的商业地产公司。如今美国已成为西田全球第二大市场，拥有26家购物中心。
②开拓新西兰市场
西田对于新西兰市场的策略是先以商业管理的身份进军市场，通过控股的方式寻求商业合作，再进一步实现所有权的获得。1977年，西田进入新西兰，凭借多年在商业地产方面的经营经验，西田拿到了新西兰最大的商业地产开发商St.Lukes旗下购物中心的商业管理合同。在此后的20年中，西田信托开始逐渐收购St.Lukes公司的股权，并终于在90年代末成功控制了St.Lukes。如今西田在新西兰拥有5家购物中心。
③渗透英国市场
西田对于英国市场的策略是先全面分析市场的规模、价格、经营情况，谨慎的进行投资风险评估之后再进行投资。西田直到2000年才正式进入英国，然而并不是不重视英国市场，只是缺乏一个位置、规模、经营情况、价格都合适的待收购项目。所以，西田虽然从七十年代就开始关注英国市场，在2000年2月，西田才收购了位于诺丁汉的布罗德马尔什中心75%的股份。5个月后西田再度与MEPC各出资50%组建合资公司进行项目收购。如今西田在英国拥有8家购物中心。
⑵先从规模开始，逐渐从“较好”做到“最好”
在几十年的收购资产让西田拥有了规模之后，西田并不满足于仅仅占据市场，开始重新调整策略，致力于打造旗舰型购物中心，做到“最好”，而不仅仅是区域型“较好”的购物中心。所以近几年，西田对那些非核心，产生的收益较少的资产进行处置，转而对那些现有的位置较好的资产进行再开发升级，逐渐做到从“量”到“质”的飞跃。
事实证明，策略的转变是有效的。在2004年的时候，西田在美国和英国有73处资产，价值135亿美元，其中只有35%属于旗舰型资产。而现在，西田在美国和英国拥有35处在管理的购物中心，资产价值310亿美元，其中旗舰型购物中心占总资产的82%，这些资产都是位于全球中心城市主要核心地段的高品质购物中心。并且，这种方式让购物中心吸引更多的顾客，也给购物中心带来更多全球领先的零售商和品牌的入驻。对比在2004年每个购物中心平均2亿美元的总价值，如今平均每个购物中心8亿美元的总价值进一步证明了西田调整策略的成功。
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