没有一位领导人能够陪伴企业直到永远。
何况自伟大的通用总裁阿尔弗雷德·斯隆，于上世纪二十年代开创性地建立现代大公司管理制度和职业经理人体制以来。
这批“谈吐文雅、身穿灰色法兰绒衣服”的行业精英，他们对某公司的统治，便不能够绝对长久。人们常常无法预知什么时候，某个重要管理职位会突然出现空缺情况，所以拥有一个后备计划总是明智之举。
今年中旬，新加坡房地产巨头凯德集团，突然对外透露现任总裁兼首席执行官将于年底退休——这比市场预计的要早一些。
消息令业界感到意外，但55岁的林明彦去意已决。他在接受《联合早报》访问时说，自己已在集团任职22年，一直没机会好好思索未来人生发展。过去两三年，公司发展正处于良好势态，正是时候卸下当前职务，迈向他人生的下一阶段。
于是，凯德集团于8月28日，宣布执行最高管理层继任计划。脱颖而出的是前首席投资官李志勤，他将接替林明彦成为“一把手”。
同时， 廖茸桐和罗臻毓亦被提升至总裁位置。前者将主管亚洲区（不含中国区）业务及集团商用业务；后者主管中国区业务及集团投资业务，并负责监管集团的未来办公业务。
三个总裁，这是一项新的决定。
“接班人”计划
“核心在于人”，埃德·惠塔克里不止一次在半自传《重振通用》中提到，人才是高产高效地管理企业的根基。其自2009年6月取代肯特·克瑞萨出任通用汽车董事长后，再于一年后接替韩德胜的首席执行官一职。
书中描述，那时通用并没有考察和记录人才的正式制度。
“我对公司对待发展高管的随意性感到震惊。”他在书中提到，通用汽车公司并没有花费时间培养人才，所以自己不得不临时发挥，四处亲自挖掘。
因此不少智慧人士都同意，缺少接班人计划的公司是“脆弱的公司”。
接班人计划不是公司内部讳莫如深的话题，而是由现任首席执行官牵头、董事会介入的一项结构性的任务。行之有效的做法就是在早期就定义合适的候选人群体，对其进行关注和培养、制定学习计划、实行关键岗位的轮岗等等。
这是当今大多数上市企业的做法。而普遍认为，在新加坡，高层级的接替尤其是经过缜密计划的。
当然董事会也可以考虑从外部吸引高端人才，然后空降。但廖文良似乎坚信，从内部培养自己人当领袖更为合适。
以1997年爆发的东南亚金融危机为诱因，百腾置地在2000年与发展置地合并为嘉德置地（现凯德集团）。廖文良被推选为新公司的领导人，并在随后的13年内一手打造了这个房地产巨头，其影响至今犹在。
最令他自豪的，莫非亲手成立凯德管理商学院（CLIMB）这个企业内部学习机构，廖文良称之为“我们最好的投资”。
“CLIMB旨在向所有员工灌输嘉德置地的核心价值观，以打造统一的文化和方向；通过为员工提供正确的知识，技能和态度，帮助员工取得优异成绩，为集团的业务和社区做出杰出贡献；并培养商业领袖以塑造未来。”
目前，培养人才和交接计划在凯德集团内部已经制度化。曾任凯德集团首席企业服务官，主管集团人力资源的陈成才，在接受媒体采访时透露过：“我们有一套既定的中高级管理干部评估、选拔和培养机制，从各业务板块负责人到‘一把手’继任者的遴选，一切都在计划之中。”
至于交接的过程。据悉，凯德集团内所有的团队领导人，会指定至少两位下属作为潜在的接班人。一个交接委员会将会审核内在的候选人，在前任退休的时候去接替他。
有报道称，廖文良在2013年离开公司前一度公开表示，集团所有的管理层都可以继承自己的衣钵，“所有的CEO都有机会，也包括CFO、CIO和COO。”而当时，凯德旗下12个子公司总裁当中，有10个均由他亲手栽培（包括林明彦）。
去年年末，谈到接班的问题，苹果首席执行官蒂姆·库克亦表示，计划培养尽可能多的人来接替他的职位。
“在CEO的岗位上培养更多的人能够胜任我的岗位，这就是我目前正在做的。然后董事会会适时做出决定。”库克说。
三个总裁
2018年8月28日，重要时刻来临。
凯德集团于当日发布消息，执行最高管理层任命。
核心成员包括：总裁兼集团首席执行官李志勤、总裁（亚洲区（不包含中国）与商用）廖茸桐、总裁（中国区与投资管理）罗臻毓。三位总裁，相比以往增加了两个名额。
有分析人士认为，凯德集团这项决定，系因要尝试对四项主要业务在行政管理层面作出更具体的划分，并从中找到更多平衡。
但李志勤“一把手”的地位并不会因此动摇。按照惯例，在某企业中，首席执行官一般只有一个，而总裁可能设有多名。总裁一般指的是公司的行政事务的领导。而首席执行官有较大的决策权力，而通常最终也会成为董事会成员并在董事会上有发言权。
根据凯德集团官网的管理团队介绍，廖茸桐和罗臻毓亦要向李志勤汇报工作。
李志勤是新加坡人，1999年毕业于新加坡国立大学。2000年，他结束在伦敦帝国理工学院的学生生涯，并成为高级机械工程学硕士。
“我曾与政治领导人共同商讨国家政策的制订和执行。”在加入凯德集团之前，他受新加坡政府聘用，服务于包括贸易与产业部、财务部、新加坡货币局等在内的不同部门。
丰富的经历是一种积累。市场如此评价：“管理大型机构和在国际市场谈判的经验，让他学会如何以长远眼光规划发展策略。”
进入凯德之后，李志勤首先担任集团总裁办公室副总裁。工作是协助廖文良执行集团事务，并协调和处理公司总裁与属下子公司总裁间的往来。
据了解，凯德内部有一条惯例：最优秀和最有前途的管理人才，都要到海外第一线去锻炼，以检验其在不同环境下的适应能力，加速其成长。
这位未来CEO得到了整个亚洲的东北部。李志勤于2009年加入雅诗阁并任职中国区董事总经理，之后又接手日本、韩国，成为北亚区负责人，并随后在2013年成为雅诗阁首席执行官。
观点地产新媒体尝试联系凯德集团，问询高层候选人究竟需要哪些特质？得到的回答是：“拥有自我激励精神、优秀的专业能力，同时具备坚实的核心价值观。”
李志勤无疑具有这些优点，但其履历中最浓墨重彩，也最被看重的一笔或许是：能通过开创性的方法，一举扭转了雅诗阁的经营弱势。
这一段经历凸显他拥有与前任林明彦相当的能力——后者自千禧年空降至上海，以凯德置地总裁的身份长驻10年。就在林明彦的主持下，凯德中国业务经历了从成型到高速发展的阶段。
凯德2013年进行了成立以来最大规模的架构调整及人事变动，从元旦那天起，林明彦开始担任集团总裁兼首席执行官。
他从内部发起改革，首先就将集团八个事业部重组为四个，分别负责中国和新加坡市场，以及雅诗阁和凯德商用产业。随后推行“一个凯德”，抛弃澳洲置地的股份，私有化并重整了凯德商用。
在2015年2月发表的新年寄语中，林明彦进一步提出，凯德要进入转型的下一个阶段。
“我打算在集团层面投入资源更仔细全面地检验我们的策略，以确保凯德不会因为招架不住一些颠覆性技术的来袭和大趋势的骤变而落得措手不及……在这个阶段，我们将见证到大胆且可大幅改变游戏规则的创意点子转化为现实中的具体项目。”
李志勤是这个新政的最优秀执行者之一。
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