我去之前没想到会教这些，当时真的挺吃惊的，心想这种东西还用教吗？
我现在就跟我的店长经理说，你不要以为你会的，员工就会。你会的和他们会的真的不一样，不要从你以为的角度上去理解他们，这是理解不了的。
我现在给员工传达的观念是，教他怎么做人，什么是对的，什么是错的。他们即便现在不理解，多年以后可能会受益。
跟这些孩子打交道，没有别的办法，就是真心换真心，坦诚换坦诚。
“海底捞是我的第一个东家，也可能是最后一个东家”
——6年以上的老员工
我毕业后就来了海底捞，这是我的第一个东家，也可能是最后一个。我已经待了6年多，觉得是值得坚持的一个地方。
海底捞一线门店因为生意好，所以会累，当然给的员工报酬也比同行业高，后勤职能部门管理也比较人性化。未来的发展，公司的文化都很不错，我愿意留在这里。
至于有些不好的地方，我觉得见仁见智。我觉得有些辛苦是值得的，毕竟每个人赚钱都不容易，可在外人看来就是累，是机器。
有一个很有意思的现象，马云也讲过，阿里很多人不会因为阿里遇到问题而离开，也不会因为阿里忽然变好了而加入，很多人都是至始至终坚持下去的。
所以有一次他讲了这么一句话，“绝大多数人因为看见而相信，极少数人因为相信而看见”，这句话也适用于海底捞。
我认识的员工有些坚持两天就放弃了，然后说累、公司不公平，但是哪里不累，哪里全部是公平？
我有个深切的感受，很多人最初加入海底捞是觉得海底捞好，管吃住，有各种福利，员工餐也都挺丰盛的，工资底薪也高，冲着这些来了，结果发现这些福利的代价就是特别辛苦，所以开始抱怨，这些人是只想得到，却没想过得付出辛劳。
“即使是10年的老员工，触碰红线也受罚”
——高级客户经理
我是2009年到的海底捞，如今快10年了，我已经从一个门迎小姑娘成长为一名优秀的客户经理。
如果让我形容海底捞，是简单又复杂。简单就是“双手改变命运的口号”，你能清晰地看到成长的路径，看到通过努力和劳动实现自己的价值，看到战胜贫穷的希望；
复杂的是运营的各种数据和一系列流程，考核机制、培训机制、升迁机制都是一个复杂的过程。
海底捞的流程和考核每两个月或更短的时间就会变，总是在变化，我们需要不断学习才能跟上。
海底捞对考核和铁的纪律是从来不讲情面的，即使你是个十年的老员工，一旦触发四色卡的红线一样受罚。温暖也是有的，店里每个人都像兄弟姐妹，还有师父的关心和指导。
3
上市后，海底捞还会有好口碑吗？
在海底捞成立的前20年，总共开出了76家店，平均每年开店不到4家。2015年，增开门店36家，2016年增开32家，2017年新增门店则猛蹿到98家，2018年上半年新增71家。
也就是说，最近4年开的新店是过去20年的3倍多。而2018年也就是今年，他们计划（招股书显示）开200多家。
海底捞的底气，来自于店长储备数量及培养的速度。海底捞COO杨丽娟在香港发售会上表示，截至2018年9月3日，海底捞已经培养出超出400名的合格后备店长，并有175家门店已经完成选址。
但仍旧有人质疑，如此高速开店，还能保持好服务吗？市场日渐饱和，还能保持高速增长吗？
“上市是为了开更多的店，实现更规范的制度管理”
——海底捞前员工B
这几年为什么开店加速了？海底捞是随着人群的变化而考虑渠道变化的。早在2013年的时候，海底捞错过了一次mall兴起的红利，西贝抓住了。从那个时候起，人们的活动区域从社区、街道转变到了mall。
2015年，海底捞大力发展mall这个渠道的时候，发现很多好位置都没了。所以，要加快三四线城市黄金地段的布局，以及二线城市去抢占mall店，比如长沙、武汉、成都这样的城市。
不过这次海底捞募集到70多个亿，也不算太多。2015、2016、2017年海底捞的总利润（税后）分别为4.10、9.79、11.94亿人民币。如果“按部就班”也能保持良好的发展。
所以，我觉得海底捞也不是缺钱才上市的，更多是通过上市，在企业管理上更加规范化，更多地去掉“家文化”，以制度去维系、取胜，张勇也希望在公司慢慢淡化自己的影子。
“张勇是一个简单又复杂的人，上市是为了脱离人治”
——海底捞前员工Z
我看了网上一些文章，很多都带着作者个人的价值判断，要么过誉要么过贬，并没有展现出这个企业的挣扎和纠结。
其实海底捞即使上市，管理更加规范化，底层逻辑也一定是刚柔并济的，这一点是不会变的。有一些媒体更多的去关注“刚”，并且试图呈现“刚”的一面带来的异化。
海底捞很简单也很复杂，张勇的人格其实也是这样的，海底捞就是他个人意志投射的实体产物。海底捞上市，个人觉得其实就是挣扎和纠结的一个结果，一个现金流健康的企业，维持正常的业务扩张是足够的了。
张勇或许是想尽快依靠上市倒逼企业从人治中脱离出来，他意识到自己要老了。
但海底捞这些年的高速发展，其实是十分依赖他本人“明智的暴君”这个角色的，上市之后各种股东利益的纠葛，能否保证他个人意志的绝对传达就要打一个大大的问号了。
海底捞的逻辑是：有多少合格的管理人员，开多少家店。所以前期开店速度比较慢。
在多年的人力资源体系摸索过程中，厚积薄发储备了许多优秀的运营人才，同时人力资源体系完备之后，选用育留这一体系都清晰了之后，产生店经理的速度确实更快了。
但是我看到200多家店的开业目标后我也有点惊了，可能是为了给资本市场讲一个更性感的故事吧。
“储备店长很多是‘催熟’的，新生代基层员工难被‘双手改变命运’的价值观所驱动”
——海底捞前员工Z
从运营的角度来看，海底捞前20年的高速发展，依赖于优秀运营人才的大量储备，这些人是自然成熟的、上上下下能屈能伸的。
但是现在按照招股书披露的，短时间内要开出200多家店，这些店的管理人员和服务人员能否保证服务的标准化尚且是个问题，同时，海底捞真正打动人心的是标准化服务之上的创造性服务，这个难上加难。
虽然海底捞有成熟的人力资源体系，保证大量的店经理储备，但是这些店经理某种意义上来说是“催熟”的，比之前那些经验丰富的老店经理还是有较大差距的。
更重要的是，现在海底捞的服务员是90后、95后，没有迫切的改变自身命运的渴望，海底捞的“双手改变命运”的价值观是否还能驱使这一波新生代的基层员工，去交付出一如既往动人的体验，就更不得而知了。
（来源：餐饮老板内参 王艳艳 于聪聪）
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