易捷单店盈利能力需提升，仍有成长空间
在国外，加油站的非油业务已进入成熟阶段。数据显示，欧美开设便利店的加油站占总数的85%，非油业务对加油站的毛利贡献率稳定在60%左右。这也是傅成玉此前指出，非油业务想象空间和发展潜力巨大，是个金矿的主要原因之一。
在国内，两家大型加油站连锁便利店——易捷便利（隶属中石化）与昆仑快客（隶属中石油），分别排在国内便利店的前两位，它们也有相同的状况——单店盈利能力需要提高，仍有成长空间。
财报显示，2015年，中石化非油品营业额为248.3亿元，其中非油业务主要覆盖便利店、餐饮、洗车、修车等。如果将全部营业额都视为易捷贡献的，以2.3万家店面计算，每家店面的单日平均销售额为2958元。
2016年一季度，中石化非油品营业额为89.1亿元，单店日均销售额为4304元。
2017年，中石化非油品营业额为519.5亿，单店日均销售额为5521元。
短短2年时间，单店单日平均销售额从2015年的2958亿到2017年的5521亿，增长到1.866倍，既反映了中石化非油品单店能力的大幅提升，也反映了它仍有成长空间。
市面上的一些主流便利店，比如罗森，日均营业额,8000元左右，7-11日均销售超过2万元，行业日均营业额也在6000元左右。
易捷便利店与罗森、7—11等便利店，以及加油站便利店的区别，主要与国、内外环境的不同，及便利店经营的先天难点有关。
首先，加油站一般都开设在交通便利和车辆汇聚的地方，国外由于地广人稀，加油站和便利店可以天然形成商业中心，但国内加油站和便利店附近街边夫妻小店林立，甚至开车很近的距离就有一部分中型商超，与它们相比，易捷便利的商品品类和质量、价格上并没有形成足够的竞争优势，消费者在城市加油站加油一般停留时间不会超过20分钟，消费者较难形成在易捷购物的习惯。
此外，作为线下连锁业务，实体店的经营策略有时候甚至比选址更为重要。但问题是，对于易捷便利这样一个依托加油站起家的连锁业态，其最开始的定位仅是加油业务的补充。尽管近年来，易捷大规模引入了业务合作伙伴，但如何在提供标准化服务的基础上，消化这么多优秀资源，同时对腾讯、1号店、中百超市、顺丰等资源进行合理配置和有序管理成为其摆在眼前的新挑战。
“与我们专业经营便利店的企业决策思路不同。易捷便利与中石化加油站捆绑在一起，一开始就摊子铺设太大，全国扩张，使得管理半径过长，管理难度加大。”成都WOWO便利董事长汤耀华曾如此表示。
“便利店商品需要拆零配送，且大部分商品是日配，这对整个系统的供应链提出了较高的要求，在这种情况下，虽然易捷便利拥有全国两万多家门店，但由于其难以统一配送，无法形成规模优势”。上海尚益咨询公司总经理胡春才说。
是不是易捷便利就完全没有优势可言？非也。目前，国内零售业态正在经历快速变革，传统的大型商超正在被小型便利店快速分流，据公安部的统计数据，截至2016年6月，国内汽车保有量达1.84亿辆，这些车主理论上都是易捷的消费客群。
相比大部分便利店，加油站跨地区、跨年龄段和跨人群的特征可以使易捷便利店品牌渗透率更高，接触用户面更广。
“易捷便利店以加油站为依托，市内的加油站兼具社区服务的功能，加之石油板块背后的实力，这是很多电商企业都看重的。同时大数据平台可以通过加油消费者持有的加油卡收集顾客信息，通过改造、摸索便可提供一系列的创新优质服务，就看能不能将这些功能发挥出来了。”首都经济贸易大学陈立平教授称。
不过，易捷盈利增长前景值得期待！
虽说，易捷的单店日均营业额与罗森、7-11等相比有一定的差距。但是，易捷的盈利增长前景还是值得期待。
一方面，它已经连续多年保持高速增长，9年增长50倍。
2008年中石化非油业务收入为11亿元，2010年为57亿元，2011年达82.6亿元，2016年的351亿元， 2017年非油品交易额519.5亿元。
其中，2010-2016年，年均复合增长率35%，增长率还是比较高！
从2009—2017年，10年时间增长了50多倍，这个速度绝对非常厉害。
按照这种增长趋势，未来达到800亿、甚至千亿，都有可能！
另一方面，庞大渠道网络体系，想象空间仍比较大。
今天，伴随者线下渠道零售网络的重视，线下渠道资源价值被重估，阿里、京东这样的电商巨头，都开始重视线下渠道网络。
而易捷所拥有的庞大线下网络体系，无论是门店数量（2.5万家门店）、客户数量（每天为2000多万人次客户提供服务），还是客户质量（有车一族、消费能力相对较高），都具有非常强的优势！
某种程度上，具有国内同行无法复制的网络优势、客户优势和品牌优势，这一切都让它的渠道网络体系的想象空间比较大，未来价值不可估量！
易捷如何称王？
首先，解决激励机制问题。
如果易捷还在中石化的体制内，很难跟7-11或美宜佳这些市场化的便利店体系竞争。这也是中石化为何想将其剥离上市的核心原因。利好的消息是，在电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工等七个传统上高度垄断的行业和产业引入混合所有制改革，这是国企改革的重要突破口，“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”这是高屋建瓴的要求和方向。上市后，易捷有更灵活的机制，可以引入更多专业零售人才。
其次，真正以车主人群为中心进行产品引入、产品开发和店面运营。
美宜佳的成功是因为它在华南地区抓住了工厂里的打工者；而7-11主抓的是白领，每天中午、下午、晚上都会为这些白领准备零食、便当。
易捷的目标人群毫无疑问是正在扩大的有车一族，也就是所谓的中产。这是最优质的客群。问题是，现在走进任何一个易捷便利，有为中产服务的特色产品和店面布局吗？中产平时需要什么?周末又需要什么？他们有车之后，生活和消费习惯是什么？如果易捷没有一个专业的团队专门研究这个人群，根本难以抓住中国中产的需求，只能做最基础的服务，赚最薄的利润。
第三，大力发展自有品牌。新零售的特点是凭借渠道或用户优势，全产业链打通，赚取最厚的利润。无论是屈臣氏还是最新崛起的名创优品、三只松鼠，最赚钱的都是自有品牌。而只有从源头掌控供应链才能确保产品的品质，从而确保用户体验。易捷有2.3万家店，且都是直营，具有绝对的掌控力，完全可以做大量的自有品牌产品尝试，比如烧烤季节与圣农发展等肉类品牌合作，贴易捷的牌，在易捷大规模低价售卖烧烤用品。哪些店卖得不好，可以随时调货到生意好的门店。
四，探索O2O和B2B模式。易捷的优势是渠道遍布全国，这就具有了开展O2O业务的基础，这是做网上超市的一个重要线下资源，易捷完全可以在网上开一个“好市多”或麦德龙，通过网上下单，车主开车提货的方式来做批发式售卖。同时，易捷也可以成为面向中产阶层的品类的一级批发商，凭借网络优势，大批量地采购，拿到最好的价格，接着通过开发一个B2B平台，向易捷覆盖的网络周边更零散的零售商供货，这种模式很容易让易捷把交易流水做大。
（来源：商业领军）
共2页 上一页 [1] [2]
易捷与京东合力打造的首个智慧无人便利店落地天津
易捷充电宝等4款电动自行车充电器不合格
中石化易捷便利店入局电商
中石化易捷便利店入局电商：自营+加盟招徕商户
阿里、京东、小米、云集微店、易捷等巨头新军组团创造新零售
搜索更多: 易捷
