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解决方案之一：服务变现
商业零售运营商以为品牌商提供丰富的商品管理、供应链、营销、大数据等专业服务支持为价值点，为零售商弥补短板，从而收取服务回报作为新的价值点。西田是一个典型的例子。西田抓住零售商营销方面痛点，提供增值服务，帮助零售商提升运营效率，同时为自己带来了额外收入（见图7）。
解决方案之二：流量变现
购物中心将会以“线上+场内”的数字化平台和分析为基础，以高效获取和引导消费者关注为价值点，从而收取流量费用。国内外已有商业地产商先行尝试建立流量变现的案例，如英国哈罗德百货和国内的银泰百货，通过建立商场网站与APP等，为商场内品牌商提供线上展示平台，帮助引导流量至品牌官方网站，或导流至线下，通过020实现线上线下融合，帮助获取线下客流，旨在通过收取线上“租金”+“流量”+“提成”对流量套现。然而现在行业先行者在数字化的尝试集中于局部环节，整体并未打通。随着各环节的数字化，客流将变得更加可控，未来流量变现仍大有可为。
解决方案之三：新价值链分成
零售地产运营商应当参与相关服务产业链，聚焦地产相关联的上下游产业链，利用触点广泛的商业作为获客入口，以客流管理为基础自行发展或与合作发展新业务，分取红利。例如，英国Tesco借力商超人流，利用自己物业内的空间，开始设点发展一系列服务产业链，包括银行、电信和加油站，大大增加了集团业务的收入。而三井、西蒙、万达等地产企业，则依附主业，进入新产业，如三井通过为消费者提供托儿服务，成功进入托儿所行业；西蒙为帮助商场内零售商，创办了西蒙时尚杂志，进入了时尚领域，并进一步扩大在时尚业务（时装展等）；万达依附电影院业务，进入文化产业，往上游整合。
破局瓶颈：打破局限，真正实现转型
领先的商业地产商已经隐约认识到转型目标，但是，仍需要下定决心打破瓶颈，转型才能成功。
首先，大部分商业地产商缺乏全渠道数字平台建设和数字管理能力。
与内外部数字平台/生态圈的连接尚未打通，无法有效地从数字渠道获取信息。而 且，大部分商业地产客户缺少数码管理基础设施，IT系统等落后，数据收集和整理能力有限。再者，各个部门之间数据断裂，不能相互沟通并形成全面的客户画像。
其次，商业地产企业长期缺乏消费者认知和洞察能力。
这主要是因为，企业长期远离消费者，缺少挖掘消费者洞见的意识。同时企业缺少系统化管理体系，消费者洞见收集，分析、流通、管理不足。即使对消费者洞见有一定的收集，但应用能力仍然缺乏，不能将消费者洞见转化为具体策略和行动力。
再者，商业地产企业的新业务拓展能力仍然欠缺。
对相关产业上下游价值链的认知缺乏战略高度，难以迅速发掘到潜在发展机遇。新业务拓展和并购能力不足，无法有效地切入新行业。而且也缺乏体系化机制与流程，以支持新业务投资的反复试错和业务整合。 最后，要实现转型，还需要组织创新和综合人才供给。但是目前的企业中，跨部门、跨职能人才（如首席数字官、首席体验官）仍然缺乏。同时，传统的运营职能还有待加强（尤其是市场、招商等职能），与西蒙、西田等国际领先者存在差距。“以消费者为中心”的跨职能联动举措，更是遇到重重挑战。
商业地产具有“赢者通吃”的特点。尽管同质化竞争如此激烈，但极少数优质商场仍然取得高速增长（如新光天地），进一步集中客流和收益。谁能率先突破“场地”的限制，攫取新的消费价值并突破盈利模式的关隘，谁就是未来整合商业地产运营的真正领导者。
企业必须从今天开始努力，新局面和新格局将会发生在不远的将来。
（来源：麦肯锡官网 汇编：猫头鹰研究所 MalltoWin Lab） 共3页 上一页 [1] [2] [3] 泉州实体书店新业态：营造公共文化空间 拥抱商业地产 重庆商业地产新常态：租金分化加剧，五大商圈抢七成人气 第二季度中国商业地产指数报告：一线城市增量市场萎缩 2018中国商业地产百强榜发布 万达、红星、华润居前三 商业地产操盘的25条心得 搜索更多: 商业地产 |
