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三、跌落神坛的海底捞
如果海底捞这家企业一切都停留在黄铁鹰写书的2011年该有多好，在某种意义上来说，海底捞成为了中国企业管理上的一个乌托邦，在这里一个家园化的管理模式，用最为朴素的管理价值观，按照中国家文化的理念实现了没有泰勒的科学管理模式的一种中国特色，如果一定要用什么东西来比喻海底捞的话，当时的海底捞几乎可以和丰田的精益管理模式、星巴克的员工首位文化相提并论。
但是，事情并没有如果，正如马克思所说的，在家文化中自觉自愿的劳动，在资本私有制条件下却发生了异化。正如2015年，海底捞大家长张勇在一次接受虎嗅采访时所说的，张勇声称，“我就是个资本家！”他不愿再当带头大哥，彼时的海底捞，员工数已超过两万人，管理不能靠亲情，只能靠制度。
这些年据说海底捞的管理已经不再是家文化，而是直接对标华为了，按照虎嗅调研得出的结论，海底捞进行了三件非常重要的事情：
一是用钱彻底拴住员工。在2011年之前，海底捞对于员工来说是一个家，在大家心目中除了拿海底捞这份工资之外，还有很多关于家的依赖，但是后来海底捞逐渐发展壮大之后，它对于员工的维系就是钱了，“给钱，给足钱”也几乎是海底捞对于各层级员工最大的刺激和驱动力，根据网上的公开数据显示，320家店、拥有50299名员工的海底捞，其员工成本超过31亿人民币，接近其总收入的30%。员工人均成本6.2万元。呷哺呷哺的员工人均成本则为3.9万元，海底捞是呷哺呷哺的差不多1.6倍，高工资让海底捞能够拴住员工。
二是用恐惧管理企业。海底捞采用师徒制的方式管理店长，店长可从其徒弟的餐厅获得比运营自己餐厅更高的利润百分比，同时，海底捞用ABC的等级管理店长，如果是A那么一切罢了，优先开店，C级店的店长不可开设新餐厅。且如果两次被评为C级，就可能被革除其店长职位。同时，C级店店长的师傅也会被连坐，一同遭受惩罚。于是，C就成为了海底捞店长的一种恐惧，被评为C的店长要受到公开的曝光，甚至强迫蘸芥末吃黄瓜等等，这些恐惧成为了海底捞光鲜的另一面。
三是用严苛指标驱赶工作。上客数、翻台率也成为了海底捞所有员工考核的另一面，考核上客数，员工就着急，不然海底捞为什么老帮你往锅里下菜？比如海底捞考核上客数，要求六次翻台率，达不到的话，评级无望，当然要让客人吃了赶紧走啊，这就是用数据拉动的结果。于是，我们看到了很多变了形的东西，比如说“老鼠门”，比如说为了效率的不顾一切。
通过上述三点，海底捞的确成功了，门店数快速增长，在海底捞成立的前20年，总共开出了76家店，平均每年开店不到4家，2015年，海底捞增开门店36家，2016年增开32家，2017年，其新增门店则猛蹿到98家，在招股书中海底捞写到：我们现时计划于2018年开设180家至220家新餐厅，并且预期我们迅速的增长将于可见的未来一直持续。
其实，如果我们研究的只是一家普通的公司的话，这些管理制度也许已经有些冷冰冰了，按照虎嗅的说法已经有些冷酷了，但是按照西方科学管理理念泰勒制来看，这套管理其实并不过分，这不就是制度管理所希望追求的东西吗？
最大的问题在于海底捞家文化的本质发生了改变，海底捞不再是温情脉脉的家了，而是被资本驱动的一家资本化的企业，管理海底捞的不再是文化，而是严苛的制度，这个时候海底捞已经不再是一家中国式的火锅店，而是一家美国式的公司，正如同丰田创造了充满人性光辉的精益管理理念，但是最终流水线式的科学管理还是取代了精益管理，究其根源不过是无论是海底捞的家文化，还是丰田的精益管理，它都不是最适合资本的生产方式，也许在企业规模还小的时候，这种文化驱动力可以压过资本，一旦企业规模足够大了，文化必然会屈服于资本之下。
海底捞马上就要在香港上市了，海底捞的上市应该不会有什么意外，只是海底捞已经是另一个海底捞了，《海底捞你学会》的那家火锅店估计已经淹没在历史的尘埃之中。
（来源：江瀚视野） 共2页 上一页 [1] [2] 冷酷海底捞 食材过期、老鼠出没，海底捞上市前夕又出现这些问题 让90后“一见钟情”，24岁的海底捞、30岁的西贝做了这些事 内忧外患 海底捞赴港上市寻求保护层 海底捞IPO背后：3年负债增18倍 上月15店查出问题 搜索更多: 海底捞 |
