冷酷海底捞 - 红商网

　　钱和恐惧

　　长久以来，海底捞的根都在于“双手改变命运”“公平公正”。然而，海底捞这艘巨轮行至今日，变成一个巨大、自洽运转的机器之后，这两点被推到了极端，变成了——钱，以及恐惧。

　　“这套机制适合做餐饮，人的需求不同。做餐饮的人，需求维度很低，给钱就行，那就通过钱拴住他们。”有餐饮行业资深人士如是评价海底捞的这套制度。

　　如上文所述，海底捞非常舍得给员工钱，以至于人工成本高企。而“给钱，给足钱”也几乎是海底捞对于各层级员工最大的刺激和驱动力。

　　对于普通员工，海底捞用“计件工资”，鼓励多劳多得，拉大收入差距，刺激员工争上游。

　　而对于店长，其激励方式主要分为两部分：

　　首先，收入给够。店长的薪酬与餐厅盈利能力挂钩。海底捞给店长的薪酬主要包括：基本薪资，以及餐厅一定百分比的利润。

　　一位海底捞前中层员工对虎嗅精选表示：“海底捞设定店长工资考虑的逻辑是——我给你的钱一定超过你自己创业的风险，和你去其他餐饮企业付出同样代价所取得的报酬。”

　　其次，重头戏还在于，刺激店长发展能开店的徒子徒孙，将其收入与徒弟的餐厅挂钩以鼓励他们培养更多有才能的店长。为了达到这个目前，海底捞设定，店长可从其徒弟的餐厅获得比运营自己餐厅更高的利润百分比。

　　在其招股说明书发布期间，海底捞设定的这个百分比为：

　　选项A：其管理餐厅利润的2.8%

　　选项B：其管理餐厅利润的0.4%

　　其徒弟管理餐厅利润的3.1%

　　其徒孙管理餐厅利润的1.5%

　　海底捞认为，正是这种自下而上、以店长自主发起的“师徒制”发展店长方式，让海底捞的快速拓展能力变得强劲。

　　而海底捞给员工和店长们的“恐惧”，主要来自评级所带来的压力，以及一旦被评为C级后所要遭受的巨大惩罚。

　　如上文所述，海底捞会为每家餐厅进行A、B、C三级的评级。A级店长可优先开店，其徒弟在成为新店长方面也有优先权。

　　C级店的店长不可开设新餐厅。且如果两次被评为C级，就可能被革除其店长职位。同时，C级店店长的师傅也会被连坐，一同遭受惩罚。

　　海底捞前员工向虎嗅精选透露，C级店的店长“生不如死，压力非常之大”。一旦被评为C级，或者出现任何差错，海底捞会在其集团内部的微信应用上进行弹窗公示，强行曝光，仿佛将受罚者扒光了展示在众人面前。

　　“海底捞季会的主要目的就是羞辱C级店长。要求这些店长上台说明，自己为什么做得这么烂，还要蘸芥末吃黄瓜，总之极尽羞辱之能事。”另一位知情人士透露。

　　更冷酷的是，别管一位店长带出过多少徒子徒孙，只要自己带的店里有两次被评为C级，所有徒子徒孙与该店长的利益关系会被全部斩断，从此与他无关。

　　高压下的员工异化

　　如前文所说，海底捞店长最大的权力在于开店，但总部对于店长的控制程度很高，以此平衡门店的发展和风险的控制。

　　然而这种对风险的控制，主要依托于“高压下的严厉惩罚”。与此同时，海底捞评级的一个重要指标又是翻台率（这与营收之间是强关联）。

　　于是，用高报酬打鸡血，利用“恐惧”来提升自己对于门店运营的警惕性，再叠加“多拉快跑”的心态，海底捞的内生风险就此孕育。

　　2017年8月25日，媒体曝光，海底捞北京劲松店后厨有老鼠，用火锅漏勺掏下水道。有餐饮行业资深人士评论，该事件中暴露出的最严重问题是后厨员工用漏勺挖地沟，这背后反映了“员工态度问题，也是工作流程的问题”。

　　再进一步深究这个问题，其根源则在于员工高强度的作业。“员工有一个考核叫厨卫考核，其中最重要的一个指标是上客数。”一位餐饮行业资深人士说道，“企业大的时候，全靠考核拉动顾客满意度，但是他忘了，员工压力大的时候，接待量太大的时候，动作会变形的，整个生产流程会变形的。”

　　“漏勺挖地沟就是为了快（效率），下水不通了，赶紧找一个东西通一通，为什么？赶紧接待！赶紧把这个事做完。所以比如台面该擦三遍，服务员可能两遍就收了。”这位资深人士认为，在海底捞品牌势能已经很强的情况下，就不应该再考核上客数了，因为这必然会影响顾客的满意度。

　　“考核上客数，员工就着急，不然海底捞为什么老帮你往锅里下菜？比如海底捞考核上客数，要求六次翻台率，达不到的话，评级无望，当然要让客人吃了赶紧走啊，这就是用数据拉动的结果。”

　　“海底捞所实施的考核模式在需要冲量的阶段是有效的，把用户拉进来，但过了这个阶段，你进入相对安全区的时候，就需要把服务拉回来了。”他说。

　　另一位互联网大佬则曾在内部评论海底捞去年的“老鼠门”事件时提到，海底捞总部强管控，派教练到门店巡视、监督的模式本身是有bug的——因为经营权已交予门店，且员工与门店利益强绑定，所以势必“一荣俱荣一损俱损”，这种情况下，门店员工会想尽办法阻止巡视员进入后厨看到真相，监管实则缺位。

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