二、整体布局,广种博收;分步实施,小步快跑。
1、创新除了偶然性外,其必然性是更重要的。
它应服务于对未来发展的洞悉和目标,它是一种必需的战略,一种能力,而不是漫无目的,随机发生的事件。因此企业对创新管理也应有整体的布局。
例如:对百货集团来说,百货行业由于渠道成本和运作效率必然受到价值链两端的挤压,商品会流向有水位差的新渠道,表现出来就是招商难和毛利降低。而对于百货集团来讲,未来供应链的管理能力,品类经营能力的真正提升是长期的救赎之道,而这种能力在体系内无法产生,在做体外创新时,就可以锁定这方面能力最强的业态和项目布局。比如说自营超市、便利店、品牌专卖、品类集合店等。可以多个尝试,创新是高风险的,没人能保证某个项目一定成功,但如果明确方向,整体布局,成功是个概率,一定会有所收获。这样既有所期待,又不会因一些失败而动其根本。
2、在清楚目标方向的基础上,可以分步实施,小步快跑。
资源的获取需要时间,能力的培养更需要时间,可以在3B(Buy、Borrow、Build)法则的几种手段来获取能力,组合而成自己的能力集合。分布实施、小步快跑能帮助我们进一步清晰阶段性目标,有效获取“干货”,且避免初期浪费。我们看过太多创新项目,上来铺太大,浪费惊人,然后草草结束,虎头蛇尾。
三、自我主导,借用专业,整合内外部资源。
1、创新一定要自我主导,企业自身要进行足够充分和深入的思考,从而明确未来方向和对新能力的要求及取得路径,从而有针对性的展开创新。
不少企业高层看似忙忙碌碌终日,但实际上真正深入系统的思考,有效的讨论少之又少,对未来的方向如果只是当家人一个人在想,其风险是巨大的,系统性是缺失的,后续的推动落实也是缺乏组织共识的。这种靠传统的上传下达、行政指令是不可能有效实施的。如果这样,最后面对的只会是各种“合理的做不成的理由”,而不会有真正有价值的收获。
2、企业在创新的规划推动的过程中切勿闭门造车,要善于借用各种专业,整合外部资源。
企业的核心是自身业务,很多专业不具备,也不需要具备。“不应该每次为了喝杯牛奶而去养头奶牛”。并且,企业上下长期处于相同的环境,其思路和能力集合具备一定类似性。从而有可能难以听到不同声音,看到不同行为。
因此,在讨论阶段就可以整合一些外部资源参与,在自身主导的情况下,广开言路,打开思路,再有选择的形成适合自身的东西逐步具象化、落实。不要把所有讨论都搞成“高管团队闭门讨论会”。
这次万达的这个创新加速器项目在这点上做得就很好,值得借鉴。在后续的创新项目管理,投融资管理等方面,那更是有很多的事情适合整合各方资源来共同推进,参与的越早,既有讨论价值,也会对后期的投资、融资等方面有更深的理解,从而能更有效的进行。
创新之路漫漫而修远兮,只有开始没有结束。不创新必死,创新可能会早死。
线下大型商业集团作为之前市场的“利益既得者”,在当下的竞争压力下,用体外创新平衡收益和风险,兼顾存量和增量,收益无限可能,风险局部可控。过程中用开放的心态来整合各方资源和专业,有的放矢的布局、推进创新。
先把创新作为一种战略,继而使之成为一种组织的习惯,最终培育成为自身的一种基因。这样才能完成自身的蜕变,实现鹰王的重生,获得基业长青的竞争力。
(作者系红杉资本中国基金投资合伙人、联商特约专栏作者苏凯) 共2页 上一页 [1] [2] 上半年有98家实体商业品牌获得融资:KK馆、wake等 炫科技不如抓实干:日本实体商业创新的六条经验 天猫618电商大促点燃杭州实体商业 城西银泰客流近10万 芜湖沃尔玛、华亿纷纷停业 实体商业发展遇难题? 实体商业被推到“聚光灯下”来得猝不及防 搜索更多: 实体商业 |