温州有哪些地标景点？10个出租车师傅里有8个都会首推五马街，“不去五马街就不算来过温州！”五马街是温州市鹿城区的一条商业步行街，400多米长的街道两边几乎都是卖鞋的，其中一半以上都是温州鞋。
温州大大小小的鞋企加起来超过3500家，商场里常见的奥康、红蜻蜓等都是温州品牌。
但是，很多人不知道一家叫大东的温州品牌。这是一家神奇的鞋企——三四十平方米的门店，红白相间的装修，“79元2双”“清仓甩卖全场5折”的折扣标语好像就没摘下来过。令人惊讶的是，这样一家看起来土里土气的品牌，在全国拥有8000多家门店！大东是如何横扫低价鞋业市场的？
记者和陈光敏面对面坐着的这一刻，也许最接近真实的答案。此前，这个一向低调的大东创始人，几乎从不出现在台前。
1、“农村包围城市”
陈光敏17岁就出来“闯江湖”，做过鞋厂学徒、养过蜂，后来还是回到温州做了一位卖鞋人。
上个世纪八九十年代，温州鞋业小作坊遍地开花，大东也是家庭小作坊起家的。把家里的院子盖起来，一台制鞋机，三五个人就能撑起一个小厂。陈光敏笑称这为中国式“车库创业”。
陈光敏真正意义上的第一桶金来自于套包鞋，那是一种把鞋帮缝到鞋底上，再套进楦头经烤箱定型的工艺。在温州男鞋打天下的时代，套包鞋刚出来的时候只有男款。与同类男鞋相比，PU女鞋对制作工艺、材料的要求相对较低，市场准入门槛也较低。陈光敏寻思，与其去套包男鞋市场抢一口饭，不如赌一把，把它改成女款，看看市场反应。
作为跑市场出来的温州商人，陈光敏对市场的敏锐度和洞察力非常强。套包女鞋一经推出，大东的订单量剧增，引得其他鞋厂也纷纷效仿。
做套包女鞋的技术并不难，但不是每个人都能想到男鞋改女鞋这个创新点。从这件事中，陈光敏恍然醒悟，一味地模仿是走不出去的，必须通过不断地求新、求变，形成自己的差异化优势。
当温州鞋企们在一二线城市挤破头的时候，陈光敏选择深深扎根四五六线城市，甚至是一些偏僻的小乡镇。陈光敏打了一个比方：牛、羊、马吃同一块地的草，羊吃了最嫩的草尖，马吃中间那一截，留给牛的就只有最苦的草根。而大东就是那头吃草根的牛。
大东对自己的目标顾客并没有做年龄层的细分，而是直接定位在年龄在18-60岁的人群，把使用场景细分为工作、运动、休闲等标签。陈光敏希望，不论哪一个年龄层的人，都能在大东找到属于自己的那一双鞋。
令人惊讶的是，不论是电视还是互联网，几乎没有大东的品牌露出，唯一的广告是鞋盒上出现的明星代言人。那大东是怎么吸引到这么多的加盟商和顾客的？
“专业的品牌，只卖地摊货的价格”，高性价比是大东一直为自己塑造的形象。门店常年贴着折扣活动，不断地吸引过路人进去逛一逛。对于很多顾客来说，大东一双鞋平均价格才80元，看到喜欢的就买，不心疼。
大东倾向于在人流量大的步行街、小商圈密集开店，先混个“眼熟”。经常会看见这样一种奇特的现象：一家大东门店的对面是另一家大东，隔100米还有一家。这不是自己抢自己的生意吗?事实恰恰相反，其实这都是一个加盟商开的，看似左右互搏，实则能形成局部优势，挤压竞争品牌的生存空间。
不论是产品、定价，还是目标顾客，大东从一开始就很清楚自己中低档的市场定位，并以四五六线城市为根据地，逐渐向二三线城市靠拢。
2、杯酒释兵权
对陈光敏和大东来说，2012年是至为关键的一年。
起初，大东的运营模式与大多数鞋企一样，总部批发货物给省级代理商，加盟商再到省级代理商处拿货。此时的大东还没有形成规范的加盟商管理制度，也没有全国统一定价，这就导致终端价格混乱，恶性竞争。最终，加盟商赚不了钱，关店走人;代理商也经营不下去，有的甚至还欠总部1000多万元……一切都在倒逼大东自我革新。
陈光敏深知，如果从工厂到门店的链条始终打不通，这样的情况便会反复出现，大东是没有未来的。归根结底，分配好公司与加盟商的钱、权、责，一切问题也就迎刃而解。经过沉思熟虑，陈光敏决定分两步走：第一步，打通分公司，即省级代理商;第二步，打通门店。
2012年6月，大东整编当时由代理商掌控的18个省级分公司，进行“自营改造”，改为由总公司控股，股权持比为总部占51%、分公司占49%。7-8月，大东对各个专卖店进行“联营改造”，变成联营店，公司统一定价、统一配货。加盟店需向公司交5万元到20万元的货物押金，每日营收必须在次日转入公司指定账户。
然而，封王容易削藩难。对于那些赚了钱的加盟商来说，并不需要什么“改造”。他们反而担忧新模式是否正确、能走多远，疑惑之中，仅广东省就有4成加盟商选择退出。
陈光敏有些慌了，但很快稳住了阵脚。对于加盟商与公司的利益分配问题，他很干脆，“有钱大家一起赚，亏了算我的!”赚了钱，大家按比例分成;如果亏损，分公司仍有入股价格10%的“最低分红”，加盟商则按业绩返点。虽然加盟商需要向公司缴纳货物押金，但实际上公司发放的货物价值远超过押金。
陈光敏的话给一些加盟商吃了定心丸，管幼兵就是广东省留下来的加盟商之一。他所遇到的都是一些老生常谈的问题——追求高毛利，把单价定得很高，导致货物压仓。一年下来，赚的“钱”都在仓库里，见不着现钱。其实，不管公司怎么做，加盟商只有一个要求，能赚到钱就行。
“自营改造”“联营改造”大大减小了加盟商的压力，他们只需要负责门面租金、导购员工资、货物押金，以及门店的日常运营，其他一切都由公司包办，包括门店铺货、人员培训等。虽然统一定价后，毛利润没有以前高了，但是相应的销售额得到提高，薄利多销的规模优势便出来了。目前，管幼兵已经开了25家店，年营业额达3000万元。
在这个过程中，最显著的变化莫过于分公司的角色演变，由“中间商”变成了区域市场的管理者，真正打通了从工厂到终端的直销模式。“杯酒释兵权”后，大东也得到了爆发式增长，8年的时间，门店从1000家迅速增长到8000多家。
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