大迈步子急扩张，品牌升级的野望与风险
作为一家本土品牌，海澜之家在创立之初一直以中老年消费群体为主。2002年，创始人周建平在日本考察时受到优衣库模式的启发，把这种种类齐全、价格平民、超市化自选购买的方式复刻到国内，成功占领三、四线城市市场。
周建平还自创了一种“海澜模式”。针对上游采取货品赊销制，将生产环节和销售渠道大部分外包，自身经营的重点放在品牌运营和供应链管理环节上；下游则采取财务加盟制，加盟商只需要投入资金，无须参与门店的具体经营管理事务。
其经营模式隐藏的争议一直不少，库存风险便是最突出的一点。据海澜之家最新发布的2018年第一季度财报显示，其集团总营收为57.86亿，净利润为11.31亿，与2017年同期季度相比增长了10.7%，盈利能力维持稳定。
与之相对应的，是其库存量的惊人。据财报显示，2016年库存为86.32亿元，2017年则为84.93亿，如此巨大的库存量，为其持续的增收埋下了极大的风险。
而且这一库存数据远远高于同行，据娱子酱查阅财报发现，2017年七匹狼存货量为11.97亿元；一直喊着去库存的利郎，存货才3.23亿元。
为此，海澜之家不得不推出更低价的新品牌“百衣百顺”以处理海澜之家的库存，化解将库存风险转移给供应商带来的矛盾。但近两年海澜之家将精力放在对外扩展，高库存问题一直得不到根本解决。
由于急于摆脱“男人衣柜”的形象，同国际快时尚品牌Zara、H&M等同台竞争，海澜之家推出多线品牌，扩张女装、童装、家居等业务市场。
急剧扩张门店引来的第二个争议是，品牌定位早已扎根在三四线城市的海澜之家，供应链反应跟不上，变化少上新慢，如何与国际快时尚品牌竞争？
快时尚品牌的特点一是“快”。从产品设计到上架，Zara只需要10天的时间，所有专卖店都能做到商品每周更新两次，且是全球唯一一家能够在15天内将成衣配送到全球850多家门店的时装公司。海澜之家直营管理模式下的供应链是达不到如此速度的。
二是“时尚”，Zara公司将近500名“设计师”，他们游走在各大品牌秀场，收集最新的时尚潮流，在不到两周的时间内，将这些“潮流”从秀场搬到Zara的卖场。
反观海澜之家，以街边门店为主，产品设计偏严肃、商务风格，缺乏“时尚感”和“个性化”，被戏称为“老男人的衣柜”。而对时尚较为敏感的主流人群主要集中在一二线城市，这块市场恰恰是海澜之家的短板。即使它最近几年开拓了线上业务，并研发了自己的独立APP，但连续几年年营收不到6%的占比，也充分暴露了海澜之家在面对年轻人为主的线上市场时，其转型的困境。
海澜之家抢占一线市场的另一个尝试，是模仿无印良品的模式，将服装融入家居生活，开设连锁杂货店海澜优选生活馆（Heilan Home），由服饰品牌向生活方式品牌转变。
而这块市场，近年来也被各个电商大佬分起了蛋糕，网易严选、淘宝心选、米家有品、苏宁极物都是典型的例子。这些基于电商渠道的生活类家居品牌，背靠BAT的庞大用户基础和流量，严格控制产业链上游，与大牌制造商直连，剔除品牌溢价和中间环节。
海澜之家在毫无电商经验，且供应链不占优势的情况下，入局头部玩家满满的生活家居市场，想要实现弯道超车实属不易。这也从侧面反映出，海澜之家由中低端向高端转变的障碍，绝不仅仅是品牌形象转变，或开创全新品牌就能轻易解决的。
海澜之家陷入的误区在于，用一系列娱乐营销在“时尚”边缘站稳脚跟，并寄希冀于急剧扩张以量和面取胜，就能打败国际快时尚品牌。
但娱乐营销并不能将海澜之家从“高库存”、“增速慢”“的水深火热中解救出来，也许供应链改革才是海澜之家真正需要解决的关键点。
结语
不管海澜之家挑战市场成功与否，其走出舒适圈，布局一二线城市争夺消费者，进行品牌改革的决心和勇气难能可贵。
可是其“轻资产模式”推动门店快速复制之际，实行滞销商品可退货条款，容易造成海澜之家运作平台对产品滞销不敏感，进而可能漠视消费者的需求，对服装的质量和款式把关不严，影响品牌的真正命脉所在。
据悉，今年海澜之家已关闭了其在王府井面积最大的旗舰店，这似乎给我们一个信号，海澜之家极速扩张的背后，可能会由于商圈的广告效益与门店收益不成正比，从而承担不住扩大门店的成本。
另一方面，娱乐化营销势必会耗费越来越多的成本，这样的投资布局也难免让人担心海澜之家是否在改变品牌形象，转型成功之前便因为高昂的广告费用而捉襟见肘。
更何况，营销永远是传递品牌理念，促进购买的终端战略手段，如果品牌的生产链条问题无法解决，面临的困境将永远存在。
娱乐玩法只能改善海澜之家的品牌认知问题，而海澜之家当前更需要做的，也许是在前期渠道博弈和后期渠道整合中抢占先机。
（来源：娱乐资本论 宁飞虹）
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